调研问答全文
爱施德 (002416) 2014-06-26
公司举行机构投资者交流会，按深交所要求请调研人员签署调研《承诺书》后，就相关事项进行了沟通和交流。
1、 问：公司在虚拟运营业务的销售情况及未来销售渠道的线上线下投入情况？
答：虚拟运营是一个较新的业务，目前主要工作是通过活动推广带动品牌形象，提升客户对公司产品的感知度，同时也在进一步完善IT平台，确保从产品到用户的渠道畅通。
渠道投入方面主要通过自由门店改造增加U.友线下体验店、分销渠道累积，布局线下；同时通过搭建U.友.com的电商平台，收购三际数码等，布局线上。最终整合公司整体资源，进行渠道的扩展，增进合作，通过产品的创新实现公司的差异化优势。
2、 问：公司已经达到了国内第一大分销商的位置，今后在移动互联业务上将如何布局？如何做到线上线下的结合？线上发展是否以机锋网为核心展开？
答：一方面，公司过往的业务积累，特别是分销业务的B2B资源整合，今后将成为O2O战略中线下的重要组成部分；另一方面公司也通过收并购三际数码、机锋网等优质资源，实现从平台门户，到销售服务渠道的资源整合，努力拓展线上业务。公司收购机锋网、三际数码都是看好他们对公司目前资源渠道以及公司未来战略布局能够起到较好的完善作用，他们各自发挥的作用和提供的资源方式是互补的，但同时在公司原有业务基础上又有交集的部分，相信在公司的努力下通过大数据的整合，带动上下游发力，最终给用户带来更为丰富的体验和渠道，从而达到公司O2O战略的初步实现。
3、 问：目前分销业务的增长是否是可持续的？公司将通过何种方法保持高于同行业的增长水平？
答：作为分销商是以服务为主的，我们服务对象是两个，一个是要为上游厂家服务，提升覆盖力、效率，尤其是从去年开始做的两高一低，这是我们能力的建设。同时今年也通过加快了电商化的做法，这样也给我们下游客户提供了更好的服务，同样也提升了覆盖率。这样就形成一个良性循环，这是比同业能够快速增长的主要的方面。
4、 问：从公司管理方面来讲，如何减小从3G向4G过度给分销业务带来的冲击？机锋如何实现线上线下联动？
答：最关键的一点还是公司十六年的经验积累，对市场的预期判断，基于这个预判对未来在分销产品选择的时候做出选择，同样在库产品的处置也是一样的。4G业务的推广也有循序渐进的过程，先布局4G业务发展迅速的地区和城市，而3G业务还有它的市场空间，公司也将及时调整产品布局，让它向适宜发展的地区继续发展。如果预判有一些产品未来风险较大，及时止损这样才不会造成后面更大的损失，这是今年在3G、4G转换过程中主要的做法。
为了使机锋和我们分发能力实现协同，在3月份建设了统一分发的平台，在这个平台上既能实现对机锋的分发内容的全方位的端到端的管理，也能实现我们在线上分发端到端的管理，而线下分发已经实现了更加贴近客户的门店，同时对线下的分发也都可能会成为机锋的入口，构建线上线下分发的协同，以及能力的扩大。
5、 问：营改增的实施对公司的影响是什么样的？公司走外延式发展道路，如何选择标的，标准是什么，有什么具体数量的指标？
答：可能对整个市场的容量会产生影响，但是4G的增加又产生了一个新的热点，智能手机的增长可能会更大一点，所以整体市场容量到底会不会有影响也比较难以判断。公司基本上都是在分销智能手机，非智能手机很少，这是公司产品线布局来讲的相对比较好的方面。
互联网时代就是一个速度时代，在整个行业整合过程中速度、广度、深度都超乎我们预期，所以爱施德一直在奔跑。在奔跑过程中对外部的合作有两个纬度使我们有粘性，一个是战略，第二个是价值，这两个纬度包括行业地位，团队价值，以及运营能力的模型，在这个模型上我们去找符合战略的标的。我们外部顾问以及我们机构合作方面都有非常严密的组织，大家也看到我们董事，包括独立董事都是全新的布局，所以整个风控、决策管理都对我们标的选择，以及标的的确认和我们的管理上起到非常好的保障作用。
6、 问：三际数码的市盈率怎么出来的？按照联通目前移动转售发展模式现在拿到了哪些省哪些城市的指标，最低指标是多少？今年公司能发展移动用户的目标是多少？
答：这个倍数是围绕盈利能力，对行业的评估、销售能力、团队和影响力评估得到综合性的指数，同时也聘请了机构、财务顾问在共同制订收购的价格。
我们现在一共有45个联通本地网，中国大的主要城市我们都拿到了。作为运营商来讲前两年，特别是联通前两年我们试商用阶段对我们是没有用户数量的考核指标，它只有价格，就是达到一定价格，你的总的批发量，折扣率会有降低。在第一个阶段就是来构建我们的能力，来提升客户的感知，以及我们对外的拓展的综合的能力，而不在这个阶段单纯的去追求用户发展目标，未来我们一定会得到全方位的差异化的产品能力构建的时候，也会实时进行公告。谢谢。
7、 问：公司管理层在财务费用的控制采取了什么具体措施来避免挫折和变动再次发生？未来机锋网的发展方向我想了解更清楚一点。谢谢。
答：我们在原来的年报中间也跟大家做了一些解释，最关键的就是每次产品更新换代都会造成利润上的一些影响，这是不可避免的。第二个可以看到今年的销量增长很快意味着资金占用会更大，除了自有资金之外，更多是从资本市场，银行借款上。加上今年资金本身的增长，对我们资金的成本压力同样是增加，所以这个也会对我们的收入产生影响。手机行业本身的竞争也变得会越来越激烈，尤其是厂家跟厂家之间，价格竞争一定会对渠道有影响。
作为爱施德在走向互联网的第一步，就收购了机锋。现阶段机锋是对爱施德的互联网布局起到平台的作用，也将起到入口的作用。基于现在机锋不仅在平台和内容分发以及它的论坛上持续的现在访问量在增长的，它不仅在平台上打造自己的能力，并且也实现内容构建，所以在游戏研发上迈出了第一步而且很成功。所以机锋会在爱施德互联网布局中起到非常重要的作用。
8、 问：绍武总如何看待爱施德的发展？
答：我希望我们的董事会以及管理层把这个公司真正运营好，我也相信他们能运营好，这是多年以来我们从创业开始一直这样说也是这样做的，这是我们互相之间的信任。
爱施德是很重要的一个部分，也是未来要永远支持要发展的，也必须要发展。为什么做分销公司，做手机分销，起起落落从90年代初开始坚持到现在，我觉得跟我们团队的韧性，包括对市场的把握是分不开的，跟企业文化、价值认同是有关的。另外公司董事会和管理层是有责任心的，对员工也好，对投资者也好，对社会也好，一定要有担当。所以有担当才能持续，没有担当是不能持续的。
9、 问：公司在国际化战略上有什么样的设想？
答：去年在香港已经设立了一个公司，也有这个计划走出去，实际上也是做了这个事情也公告了。今后将以香港为基点，打造公司国际战略布局，至于怎么做还以公告为主。
10、 问：在O2O战略下，机锋线上线下业务该如何结合？我们在其它哪些链条会做比较大的布局？
答：机锋已经在爱施德布局中存在，线下的能力一定是每一个门店，或者每一个B2b的在移动互联网大局势上非常希望自己能够以最短距离拥抱互联网，那么就是爱施德要构建一个我们统一的B2b的平台在大的战略下，所以在3月建了一个统一的分发平台，现在打包线上互联网所有应用都可以通过机锋统一的分发平台传递到线下客户，线下客户也可以通过这样一个客户引流到机锋。
我们还有哪些整体互联网布局想法。我们现在做的工作就是先统一公司支付通道，因为我们有非常多的产业模块，过去支付都是在分别不同板块，现在我们先统一了支付通道，接着我们可以跟外面具有支付牌照公司进行合作完成支付的布局。
11、 问：是不是整个移动互联后期费用投入或者市场推广会做比较多的从消费者这块做比较大的推广？
答：统一分发平台它是一个跟机锋跟线下的结合，过去分发是这样，我们内容都是从线下互联网拿内容，机锋也是或者自己制造内容或者拿内容。我现在把机锋内容和我线下拿内容整合到统一一个平台，这个平台不仅仅能够支撑机锋对线上分发，而且它能支撑到最远端到客户销售分发的整合。
U.友品牌的投入与管理问题。关于转售业务建设四个原则，首先轻资产，所以我们IT建在云端。低成本，怎么样实现低成本，就是内外部的资源的整合，所以内部我们强调的是高效率和高协同，外部就强调资源整合。虚拟运营商推进过程中最主要是构建客户愿意使用的品牌，还要有差异化的产品，这两者具备的时候怎么样通过我们通路推广一定是一个低成本运营的过程。
12、 问：消费者为什么选择U.友这个品牌？差异化的服务要等多长时间？公司在新兴移动互联网子领域有什么布局？
答：通信作为O2O布局或者对爱施德战略是非常重要的，所以公司也在一有转售业务就集公司全部力量申请到了三家的牌照，使我们现在能够有一个转售的机会。这次U.友品牌设计都体现了自由，首先是自由定制，自由选择，自由使用。运营商没有给出特别的价格，价格绝不是利器。虚拟运营商将实现价格战到价值的转变，我们围绕自由给客户提供价值。
我们一直在关注和跟踪移动互联网的发展，也可能有一天你会看见爱施德在整合某一个产品的时候有了你这些子内容的部分，所有的可能都会围绕用户需求以及内容的运营，到了最后其实就是把通信、互联网应用以及终端进一步的打通构成大数据。
13、 问：怎么看未来分销商在渠道体系里面的价值走向？虚拟运营商未来几年大概投入的规划是多少？机锋平台的优势是什么，劣势是什么？
答：我们的零售在中国零售整合度，集中度会不会提升。从我们目前这几年的数据来看非但没有集中，还有更分散的趋势。如果是按照这个数据来看，未来的三年都不可能产生非常集中的业态。也映衬了一个东西我们零售做到大集成情况下，规模越大管理越难。
转售两年试点期之间所有转售企业首先要解决就是生存问题，只有他通过生存问题的解决才能获取更多的客户，所以大家都会在讲这样一个问题，先解决生存，然后解决获取客户，只要有一定规模的客户一定会通过资源的整合，以及组合营销获取自己的盈利。
机锋作为分发平台，以及现在发展的方向。其实机锋在O2O战略里承载两个职能，一个做平台，继续做好它从论坛和社区入口的平台的职能，也增加一个分发平台的职能。第二个它也在做内容，而且它的内容有一部分是来自于游戏，所以它既要给平台做内容，同时也拓展自己的渠道，最终为互联网业务发展提供了支撑。
机锋来自于线上线下的一致性，以及线上线下能够和内容整合。劣势可能就是规模大小的问题，但是市场每一个垂直领域都有生存和成长的空间，所以目前看到的规模劣势不一定是未来竞争中永存的劣势。
14、 问：15年非传统业务大概占比占多少？对于传统业务考核怎么更有动力，辅助公司全面向移动互联网转型？
答：总体来讲我们还是会秉承我们两条腿走路的策略，现有核心业务发展和新兴业务创新发展，从目前来看现有核心业务利润贡献占比肯定要大，但是随着新兴业务创新的发展以后贡献会逐渐增高。
各个业务板块的激励和考核迁移。我们公司在这块也做了大量的工作，包括引进外部顾问，我们认为不同的业务板块和不同的业务属性在不同业务发展阶段都是不一样的。对于现有的业务都是根据它本身的特点给予，新兴业务板块我们更多用互联网的精神和创新思路更多激发大家，让大家觉得在爱施德这个平台上都能成为创业家、企业家，这样把这个事业作为自己的事业来做。所以我们在整个激励考核机制方面都是根据不同的板块跟不同的对象有相当大的灵活性，从过往的经验来看也是具备比较好的有效性，当然我们未来也秉承更加开放，更加具有互联网精神的态度，来让我们的考核激励体系更加有效。
IR数据平台
