调研问答全文
东易日盛 (002713) 2014-08-15
1、问：公司半年度收入增长来自哪里？
答：上半年的业绩增长主要还是来自经典业务A6L，新业务还在筹备期。
2、问：收入增长符合预期，公司是如何规避房地产市场的影响的？
答：房地产市场与家装市场本身就存在一个错位，我们之前也多次讲过，我们的很多业务面对的不只是新房源，因此影响并不如大家想象的大。
3、问：线上业务是如何定位的？不同的产品线如何区别运作、相互协调？
答：在公司8月9日召开的战略会议上，我们对产品线和互联网业务进行了定位。传统家装业务如A6L、睿筑，我们定义为业务的商务电子化，主要利用互联网营销和客户线上体验来扩展引流，增加客户的黏性。
新兴的速美业务我们定义为电子商务公司，不再局限于将线下业务商务电子化，而是将它打造成完全的电子商务公司，以电子商务公司的模式来运作。
而所有的业务拥有一个共同的后台。我们新成立了网家科技公司，这个公司为所有的业务提供后台系统的支撑体系，包括IT系统、创新的以3D设计为引领的家装全系统解决方案与以SCM为代表的信息系统结合起来，形成了对所有业务有效的支撑。
4、问：在对不同业务的资源分配上，公司是否有侧重？
答：人力资源方面，传统业务我们强调在原有团队基础上上引入电子商务团队，两个团队互相融合；
新兴的速美业务是以电子商务人员为主，落地的团队为辅。因此不同业务之间不存在争夺资源一说。
另外，之前说的我们的网家科技公司为所有的业务提供后台系统的支撑体系，这也是资源最大化的一个体现。
资金方面，传统业务的资金投入主要是新开店面数的增长，具体的计划大家可以关注我们的招股书上关于募投项目的计划。而新兴业务的资金投入主要是对电子商务化建设的投入，主要体现在对网家科技公司的投入。
5、问：A6和速美之间、线上和线下会不会存在左右手互搏的问题。尤其是速美，会不会抢A6的客户。
答：这个不会的。因为A6和速美无论是市场定位还是提供的产品服务都是完全不同的。A6定位于中大户型的，相对高端的精英阶层，提供更多的个性化的家装需求。速美目标客户定位于以都市白领阶层为代表的中端客户，它提供的是完整化、成品化、套装化的家装解决方案，更加强调标准化和性价比。
在某些区域，我们也不排除两个业务会有小部分的重合情况出现，但都只是局部的，并不存在互搏的问题。
我们认为如果客户真正理解了速美和A6的特性之后，会有一个客观的选择。
6、问：房地产今年以来的下滑对公司有没有影响，影响有多大？如果市场进一步恶化，公司有没有对应的策略？
答：这个问题之前我们也回答了一部分。在房地产行业的大环境下确实是有一些影响的，但是这种影响相对会滞后一些。我们认为，房地产波动对市场来说也是一个整合的机会，可以令行业中不规范、无品牌的小的家装公司向规范化、品牌认可度高、有一定市场地位的优秀家装公司集中，整个行业也会面临重新洗牌的局面。在这方面，东易是有优势的，在这种环境下，如果我们能持续提升产品的质量和服务，让业务更加的标准化、规范化，反而是一个机会。另外，我国建筑装饰企业的市场集中度相对较低，2015年我国建筑装饰工程产值将达到3.8万亿元，而目前东易的占比非常低，所以不存在天花板的问题。
房地产行业已经经历了几轮的波动，公司也已经应对了好多次。至于您提到的市场恶化以及我们的策略，我是这样认为的：我们这个行业是适应“大消费“时代的，家装行业也必将在消费升级换代的驱动下，成为新的消费热点；我们未来也会利用互联网的营销策略和手段来改变行业的传统理念，我们也会用电商的方式去做经营管理和品牌推广，去重构整个产业链；另外一方面，我们的传统业务也会继续坚持“覆盖率、渗透率提升并举“的市场开拓策略，通过门店扩张，合理布局，内控治理调整等多方面，不断提高公司的市场占有率。
7、问：今年上半年同店经营情况如何？今年上半年公司经营层面有哪些变化？
答：我先介绍一下公司上半年公司经营层面的变化。
今年上半年公司经营层面的最大变化在于集团业务管控模式的调整，由“大船模式“切换至“舰队模式“，7大子业务以子公司模式独立运营，充分发挥自主经营体的能动性来拓展业务。同时，我们对总部的职能专业进行整合，重构了供应链管理中心，品牌推广中心，研发管理中心、云家装电子商务中心，打造专业平台，强化体系能力建设。
至于同店经营情况，我就以天津、西安分公司为例说明一下。业绩方面，两家分公司都实现了增长。天津增长了14%，西安增长了19%。这些增长主要是因为公司对于体系建设方面的重视，具体来说有几方面：第一，公司重视对二三线城市的下沉，认清形势进行区域扩张，提升覆盖率；第二，公司积极开发运用应用微信等互联网营销手段，提升线上客户引流及转化能力；第三，公司积极导入主材产品供应商资源，我们的目标是提高产品配比率，产品对工程的配比率，这对做大客单值有非常大的帮助，也是接下来我们努力的重点；第四，强化图审造价等技术能力，完善技术监察体系，通过专业化管理持续提升效益。
8、问：线上业务的发展及线上引流方式有哪些？引流的成本会不会很高？引流后如何提高业务的转化率？会和哪些平台电商合作？
答：我们的电子商务定义为垂直式的电子商务，并不同于平台式的电子商务。垂直式电子商务的引流方式主要是空中的定点爆破、病毒化的社会化营销及大数据的精准推送。这三种方式的成本都是现对较低的，并且非常精准。引流后的转化不是分开考虑的，对于传统业务，转化率更多的还是靠基本功，如设计管理、对客户的把握、产品体系等；对于纯粹的互联网业务，引流和后面的转化是一体化的。我们通过打造集客产品及与客户强有力的互动，将对客户需求的分析融入到我们的产品中，从而改进我们的产品，之后再推送给客户，以增加客户的决策感和对我们的信任感，这种情况下出产的产品本身客户的满意度就会高，也就增加了客户的黏性。另外在售后层面，除了维修以外，我们会针对客户的不同需求提供持续的服务等。
9、问：成立投资公司的目的是什么？
答：上市之后，我们在对公司未来发展的讨论上确定了“投资与实业双轮驱动“的发展战略，因此需要在产业链上发现一些合作、投资、并购的机会 加强相关方面的竞争力，比如：高端的设计公司、智能家居、区域的空白市场或者精装公司等在家居产业链上，可以为东易补充力量的部分，我们希望通过资本来撬动。另外，在家居互联网方面的企业里寻找一些合作的机会，以资本方式为公司的实业轮持续探索发展的方向。
10、问：A6的拓展有没有瓶颈？拓展的重点地方是？
答：目前，国内家装市场巨大，但集中度很低。A6的拓展主要是：一，区域扩张：首先是空白区域的扩展，如在华南区域进行空白点覆盖，另外根据市场趋势，下沉到二三线城市；二，产品扩张：在硬装的同时加大产品配套、使整个客单值增加；三，价格扩张：在中高端的A6之上，我们拓展了高端业务-睿筑，同时在中端扩展了速美业务，以此达到业务的进一步拓展，增加市场份额占比。另外，体系建设也是我们发展的重点，希望公司未来不只是市场强，还能通过技术提升专业技术体系，确立和保持东易在家装行业的领导地位。
11、问：扩展市场的要点是什么？公司需要哪些准备？
答：市场拓展关键是能力的准备，拿今年来看，我们是扩张华南市场，这种扩展并不只是对市场进行覆盖，也并非只是开个分公司做营销那么简单，它背后所要求的是我们的专业体系能力一定要跟上。比如南方市场与北方市场不同，自然环境、消费者的需求都有各自不同的特点，为此我们就要对这个地区进行的相应知识储备。上半年，我们的供应链、研发中心针对材料、工艺、施工队、定额、报价等系统做了专项的改造，这样才能支撑下半年我们在佛山、东莞、深圳开设分公司，这是我们公司的一个整体思路。首先要保证成功率，在进入一个市场之前，要慎重评估、精心准备，争取首战告捷，这样我们才能持续占领这个市场。
12、问：我们现在也在拓展互联网家装这方面，有没有遇到同样的问题呢？比如它扩张的时候是不是也需要每个地方、每个城市都要有针对性？是不是与传统的A6项目有相似的地方？
答：对于互联网业务这方面，与传统的业务是不同的。首先我们的定位人群是年轻的客户群体，这个群体的客户需求可以说是千差万别。现在互联网给了我们一个很好的满足客户需求的方法，就是先按照我们的需求分析来制作一个集客产品，再把这个产品展示给目标客户，跟目标客户进行充分的互动后，了解客户的要求，这样会比传统业务对于客户需求的把握精准很多，我们可以根据客户的直接要求再来修改产品。因为互联网业务家装服务更加的产品化，标准化，所以根据客户要求做出来的整家产品能够满足大部分客户的需求。
13、问：互联网的拓展和传统业务是否一样？
答：互联网拓展的速度肯定比A6业务快，方法有一些趋同的地方，比如刚开始分析市场需求的时候，对于一些地域化的特征，我们可以借鉴A6业务已经开拓的经验。对于不同层次的客户群体，我们还是用互联网打造集客产品、与客户进行互动、掌握客户要求这套方法。这种方法与客户的磨合周期远低于传统的A6业务那种先分析客户需求，之后逐渐适应当地市场的方法。
14、材料供应商体系是否是重合的？在A6还没拓展的地方，速美如何拓展？
答：拓展工作我们首先要掌握一套原则，把主干线有共性的东西把握好，也允许有一部分个性化的需求。各地用户的生活习性差异很大，但是表现在材料上的差异并不大，并不会完全推翻我们的供应链体系。另外市场不是以城市为单位的，供应链可以以区域为单位建设，如华东、华南等。
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