调研问答全文
科伦药业 (002422) 2014-09-18
与会人员参观了新疆伊犁川宁生物技术有限公司硫氰酸红霉素（以下简称“硫红“）生产车间，以及二期在建工程项目。公司管理层就抗生素中间体建设项目、投融资、输液和抗生素行业情况、研发以及人力资源等方面与参与调研人员进行了沟通与交流。
问：公司抗生素中间体建设项目60亿总投资的大致分布情况？
答：硫红工程约占18%，热电约25%，头孢工程约35%，环保约15%,其他7%。二期新增投资主要集中在以下几个方面：热电、环保及提高抗震级别而在土建方面增加的投资。
问：目前川宁项目投资中的环保投资情况？
答：环保总投资额约8亿元，已支付超过4亿元。
问：预计公司在2014年下半年的资本支出情况？
答：科伦上市以后的百亿投资计划主要是三项任务：1、对百条以上生产线进行全面新版GMP改造，对所有输液生产企业进行彻底的产业升级调整和产品的升级换代；2、抗生素全产业链的建设；3、初步完成全国产业布局。此外，研究院的设立。到今年年底，百亿投资计划基本完成，后续将逐步进入回报期。
问：公司资金储备如何？
答：所有的过渡性资金我们都已经解决，现有公司拥有充足的资金战略储备。
问：刘总无偿借款的原因？
答：主要是三句话：1.高筑墙：个别人质疑我们现在融资能力不够所以靠大股东输血，这是不对的，公司基本面正常，盈利能力稳定，货币资金充足，经营性现金流量充沛，资产负债率水平良好，处于安全水平，公司本身的融资能力不容置疑，我们还有十亿以上的融资额度尚未使用。我们要把资金池筑得更加深厚，确保资金链的安全和现金的充裕，要远远高于所需要的额度，要有足够的容余和保险性。
2.广积粮：9月是收储农副产品的黄金时期，为确保万无一失，采取最快捷的融资方式。
3.诉衷肠：科伦就像是自己的孩子，无论怎样的呵护与支持都是理所应当的，自然人股东一次拿出几千万上亿为公司贴息，这在资本市场应该是尚无先例。这既表达了大股东对公司的责任与担当，为公司做贡献的感召力，同时大股东的慷慨解囊与公司管理层后续将进行的增持相互呼应，在士气、斗志与企业文化的建设上作出良好的表率。
问：公司大输液做得很好，但抗生素行业已经有很大的巨头，公司的竞争力如何体现？抗生素行业并不是很理性很市场化的行业，并且已经产能过剩，请问董事长怎么看？
答：您说的不是事实。沿海地区的抗生素中间体已经全部退出。在三大方面（环保、盈利能力、成本）均无竞争力的情况之下，很多企业选择退出。关于产能过剩，除了为数不多的几家央企直接垄断的行业以外，其他没有哪个行业是供不应求的状态，市场的机会是给予强者的，这是我们在现实的发展环境中做出的大胆决策。以低工资、以环保的零成本作为代价、对资源无尽的掠夺和消耗的传统发展模式不可持续。
选址新疆的原因：环境容量、资源优势、环保成本优势。中间体的优势直接导致原料的优势，然后是制剂的优势，不但有成本的优势，还可以迅速进入市场。抗生素与输液存在销售的粘性，输液在数量上已经达到了边界，新兴产业又增加了业务的弹性，可以概括为：输液做到一定规模了，抗生素进行了资源的转化，再加上新药创新，这样的模式提供了足够宽的三角形的底边，长期支撑我们的创新能力。三发驱动战略已经初见成效。
问：满产之后能实现怎样的产能？今年原材料、玉米等的价格上升，定价是怎么考虑的？
答：设计产能为1.3万吨，市场占比约1/3，其原因是：1、为未来市场整合留下空间，2、为未来可能出现的菌种方面的革命留有空间。至于价格是有极限的，任何一个企业都没有必要通过低价格战来取得全国的市场优势。
问：可立袋是我们领先输液行业的利器，但抗生素行业公司是没有独家专利的，在终端制剂也没有定价的话语权，而其他企业是有先例的，可单独定价。公司怎么看？
答：不同的产品有不同的市场竞争格局和策略，可立袋的成功并不意味在抗生素领域一定会出现这种模式。单独定价是在特殊政策环境当中产生的，对于既不是原创，也没有核心价值，同时也没有品牌优势的单独定价不可持续，真正的新药创新才是可持续的。
问：双室袋和三腔袋的进度？
答：从排队情况看，三室袋是排在申报企业的第一位；双室袋是地方和军队联合申报，审批进度视政策原因而定。
问：公司创新投入大，项目储备多，我们的大而全怎么在竞争中战胜每个领域里精而专的企业？
答：第一，要准确判断机会窗口，现在国内所有在做研发的企业都是瞄准了一大批国外优势药品的专利到期，如果错失这个机会，将来就没有仿制的可能性了。第二，我们的创新不是简单的仿制，是对现有产品的换代。
问：2015年1月1日即将施行的新环保法，对我们抗生素市场格局的影响和价格的预期？
答：行业内一批企业会受到很大的影响，我们一期的排放标准已经是国家最严标准，对我们不构成重大影响。
问：目前老的抗生素优势企业如果在环保方面继续投入，格局是否有变化？
答：解决环保的压力有几种方式：1、进行彻底的环保改造，改造的前提是需要有厂区可以改，有资金可以投入，并且能承受巨大的银行利息、折旧及运行费用。2、压缩产能、减少环评压力，把价格提到一个合理的程度，从而稳定市场，未来也将是行业整合的一个机会。
问：发展研究院是什么时候的想法？未来5年产品上市的时间表？
答：科伦大药厂成立的那一天就成立了药物研究队伍，所以不是从哪一天开始，是从科伦诞生的第一天研发就和我们的制造业相生相伴。上市以后，从研究所到研究院的跨越不是简单的人员规模的扩大，而是研发思想的先端性和领军人才杰出性的跨越，整个科伦的创新是连续的，如果没有前期的积累，就没有可立袋和双室袋、三室袋；至于以后的研发成果和布局，以已经公开的信息为准。
问：银行融资方面，如果公司未来对行业进行整合，资金需求怎么考虑的？
答：银行融资成本比较高，要将其控制在安全合理的范围。有其他成本较低的融资渠道时，会和银行保持一定的热度。
问：未来两年输液的趋势？
答：两大趋势：输液在量上的增长要明显的减缓，新的包装形式和输液的出口会增加。
问：招标对大输液影响？
答：因省而异，不同的省有不同的招投标规则，国家现在并没有统一的招投标规则。
问：公司采取什么措施留住人才？
答：第一创新活动的本质是具有创新能力的人才，未来有希望的医药企业一定是人才荟萃的。第二，人才要招的进来留得住，就一定要有三点：钱、位置（职业增长空间）和氛围。要设置短线目标，并且在达到目标之后要有奖励，关键时候老板要大度。
问：高管增持情况？公司对于股权激励计划是怎么考虑的？
答：对于高管增持，只要不违反股票交易规则，他们是否愿意持有、长期还是短期持有，这些都由他们自己判断。但是，对于股权激励计划就是很严肃的问题，我们正在思考从短期、变现和正向激励三个维度当中找到一个平衡点，我们正在规划我们的股权激励计划。
问：在美国设立研究院，在公司的发展战略当中是什么时间段的计划？
答：现在已经开始进行了，在适当的时候会进行公告。
问：公司目前在国内有申报一些3.1类的新药，会考虑在美国同时申报吗？
答：会考虑。
问：未来对于利君国际的整合是怎么考虑的？
答：我们的方向不变，一定会朝着我们最有利的方面去努力。在什么时候选择什么方法，一定要冷静，要优化，要符合双方利益的最大化。
问：中间体整合是未来的趋势，既然公司在成本方面有优势，有没有考虑用很低的价格加快一些企业的被淘汰，促使行业整合的进程加快？
答：我们的产能不足以全面供给市场，不能用单纯的价格战来实现行业整合。
问：公司从一个小企业做到输液行业的龙头企业，这么多年公司的核心管理层是很稳定的，这是很不容易的，科伦是怎么做到的？
答：为什么中国不能出大企业和真正意义上的高技术企业？原因是人文涣散和缺乏产业的精工精神。我们看到问题所在，就要解决这个问题。我们的工厂非常强调团结和统一。在中国大企业家中军人出身和拥有军人背景的占很大比例，他们用军队的纪律和秩序来管理企业，他们对纪律的理解和团队统一的理解是超过一般人的。公司的人才选拔机制，选择比培养更有效。公司的高管团队是稳定的，但是也有流动，高管队伍的变化是否是积极的判定标准是：能力上是否有差异、团队是否融洽及外界是否认可。
问：接班人的问题，刘总是怎样考虑的？
答：接班人的问题太重要了，中国的教训是富不过三代，作为国外优秀的企业把接班人顺利和胜利的接班作为企业核心治理能力的标志之一，一次高水平的接班，是一次高质量的管理最高水平的传承，这是非同小可的。我认为在中国这样的环境当中，首先在家族成员中考虑是比较合适的，但家族成员中符合接班人条件的就是小概率事件，可遇而不可期。目前我要交班的人选是确定的，地位、格局、气势都已经具备。对接班人的培养，第一考察周期要足够漫长，第二要在和平和公司发展的鼎盛时期交班。
问：从企业成立到现在，这么长的时间里，潘总追随刘总的原因？
答：我和刘总共事已经快三十年了，刘总的能力、个人品质、担当以及极度的敬业精神，结合了一个优秀企业家所有的优秀品质，是呕心沥血的在为这个企业付出，这就是我追随他的原因。
问：潘总在公司是主管哪一部分？对企业文化氛围等的建设是怎么看的？
答：公司的文化在员工入职之后会有一个关于企业文化的培训，公司非常注重这一点，要让公司“科学求真，伦理求善“的精髓注入到每一个员工的心底，真正认识到它的内涵。科伦建立之后我一直分管采购，2006年任职公司副总经理，仍然分管这一部分，采购工作非常重要，是企业成本控制的第一道关口，必须要由具有高度责任感的人来担当。
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