调研问答全文
乐视网 (300104) 2015-02-04
1）超级电视的产能，出货量有所放缓，现货日之前有2万台的抢购，中间有时候有1万台，现在恢复到1.5万。产能的瓶颈在哪里？
贾总：产能问题一直是从13年下半年开始贯穿14年全年的，一方面问题是我们对行业的经验不足，另一方面是资金问题。
a）经验不足是对未来的销量预计和备货的平衡关系把控问题，例如13年底预计14年销量在100万台左右，最后做到了150-160万台，增长了50%但给我们很大的压力，最大的压力就是屏。几条8.5代线处于陆续投产过程，产能的投产需要时间，我们对屏的预判不足，屏幕没有保证销售的需求。
b）另一部分原因是资金需求，去年的传言导致一些金融机构对乐视的支持减少了，后续得到陆续解决。现今信用体系得到建立，还有贾跃芳的股票卖出无息借给公司作为营运资金使用，资金获得阶段性的环节。现在我们对300-400万台的销售目标有了基本上的保证，当然乐视的商业模式对资金仍是有需求。今年策略也会有一定改变，除了销售模式不变外，资本性资金会有更大的改善。
2）超级电视13年用户的续费率大概有多少？盈利模式有没有拓展？淘宝有些销售不到100元，是什么情况？
贾总：虽有淘宝低价点卡的现象，但续费率仍非常好。以前点卡和电视机是分离的，所以有行业用户把点卡低价销售出去了，但我们现在准备做机卡绑定，以解决淘宝低价点卡的销售的问题。相信这个问题根本解决，续费率还会有一定程度的提升。
3）乐视体育的融资什么时候完成？赛事的版权购买有没有什么计划？体彩是以自营为主还是联运为主，如何进行推广？
贾总：体育融资的进展还是很顺利，目前我们还是处于选择的过程中。现签term的几家公司，如果最后公布会是非常震撼的组合，拥有较多的战略资源和非常强大实力的战略投资者，对乐视体育的帮助比较大。体育版权的争夺这个问题很好，乐视体育并不用发愁，其拥有细分领域非常丰富的版权，这就是互联网产业的特征，当你具备一定的产业门槛，后续非常能难跟随。乐视体育目前累积的优势如下：a）乐视体育拥有最大量的版权；b）通过这几年的运营打造了全行业最强的运营队伍；c）乐视体育积累的全球最优秀的直播类、轮播类和点播的技术资源，其他公司和乐视的差距在一年以上；d）乐视体育的用户在高速增长。在产业化、互联网化和全球化的战略指导下，甚至可以超过整个娱乐产业加起来的空间。
体彩目前联合第三方，未来会考虑申请牌照和自营。
4）互联网金融是否有布局？有没有申请支付牌照的计划？
贾总：对乐视生态来讲，互联网金融的业务本身是乐视网发展的必然，这是毋庸置疑的。
张特：去年公告定增方案，对互联网金融进行了一些思考，一是结合中信证券的资源，探讨后续业务的可能性；第二个当乐视用户量达到一定规模，用户和我们形成非常强的连接关系，不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品，也没有向任何机构申请牌照。
5）Le Par合伙人的盈利问题，他们与购买产品人做了很好的服务，也介绍了乐视很多。如果用户最后去乐视商城买，这块有没有相对的协调机制？有没有可能出现新的激励机制？
LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作，如何把乐视商城和LePar融合，实现线上和线下密切的融合，形成强大的化学反应。这个现象可以通过两种方式来解决：a）在一个LePar服务的区域，如果是乐视商城带来的销售客户，LePar进行后续的服务；b）乐视商城会在未来三个月做有机改造，所有LePar都是乐视商城的载体之一。LePar和商城的定价模式有一定的差异性，所有线下是加服务费的模式，将为Lepar带来一个合理的收益。如果用户对价格非常敏感，就来乐视商城，有一定排队周期；如果对时间敏感对价格不敏感，可以选择LePar来销售。
6）每次看贾总年会的观点，能够看出组织在蜕变。当组织发展到一定程度，去年推出合伙人制。乐视的边界在哪里，贾总的工作量是否要做减法？
贾总：关于乐视生态的边界，以前也有简单的探讨：
第一个是乐视到底做什么事，必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应，包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用，以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么，有些面向未来的需求，别人还没有做或还没有做好，乐视就希望做先驱。对乐视来讲，凡是我们进入的产业，首先会有非常强的自信心，不会盲目进入；而我们也做好了失败的准备，即使无法成功，但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步，为用户提供更多的价值。如果这些做到，乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝，反而是风险极大，如果全力以赴，反而风险变小。
一个正确的战略最重要的就是组织，合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革，生态型组织是管理组织和项目组织并存，通过一年的实践，尤其我半年在海外，整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革，乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言，由于股权融资能力不足，对乐视的发展有制肘，抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先，如果有效解决资本问题，乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后，最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，要合理解决长期、中期和短期的激励问题，尤其是非常复杂的生态业务，组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大，相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发，形成密切协同的跨行业协作。
7）乐视的发展已经从传统的互联网向其他行业和领域进行渗透，在其他战场怎么面对其他竞争者的竞争？
贾总：乐视首先是互联网公司，也是互联网思维和模式变革传统产业。乐视不仅仅是互联网公司，而是互联网产业公司。原来工业时代竞争是点对点的竞争，而是链条对链条、生态对生态的竞争。单点难以和链条和生态竞争。现在已经能够看到单点突破的公司非常难了。乐视看起来战线很长，希望在任何一个单点都非常专注地做好，相信会创造出来的爆发力和价值。乐视不仅仅是在低端，通过多层次的竞争，变现模式和盈利模式会有非常机动的调整，之前单点只有一条路，很难和乐视生态进行竞争。
8）海外的进展现在是什么程度？
贾总：未来十年到二十年是中国互联网公司的一个重要的历史机遇，我们认为我们的判断是正确的，已经看到一点端倪了。现在互联网消费电子类的公司，已经在海外取得阶段的初步成功。未来全球化的市场，尤其是电子市场会是中国企业的市场。在全球化取得成功，要发挥中国企业的产业优势，就是产业融合，科技和IT的密切融合才会产生新的用户价值。乐视的模式是与众不同的，希望把乐视的领先模式快速复制到海外，也摸索出一条道路。能看到很多公司也在模仿乐视，成立文化公司或成立智能终端公司，这是很好的趋势，希望成功的模式获得更多的认可。
在欧洲会发现工业上非常先进了，令人震撼。但我也很失落，欧洲距离互联网太远了，工业4.0还是在工业领域的想法，但未来的工业升级是互联网带动的，而不是简单的智能化或简单的工业升级。到了欧洲五星级宾馆，带宽是收费的而且很慢，这也是中国企业的巨大机遇。日韩好一些，对互联网的应用有一些认识，但硬件企业向互联网转型太难了，但最好的是美国。欧洲和日韩企业的弱点，恰恰是中国企业的优点，未来的机遇真正是中国的互联网产业。
进展就是两大业务：a）国内乐视网生态的海外复制，超级电视50寸和40寸单品也是香港的绝对第一，而且供不应求，也在和代工厂解决供货和专利问题。15年也会逐步看到乐视进入其他几个国家，包括华语区和非华语区。华语区是整个生态复制，非华语区先以终端进入，然后通过乐视云等方式切入；
b）SEE计划的拓展，已经组建了世界上最顶尖的互联网电子汽车的团队。团队的组建上是我们非常自豪的一点，是否能有最顶尖的技术团队，决定你是否能在这个市场取胜，当然要配合好的商业模式。乐视在半年到一年内做到了这一点，这是我们的信心所在。见过无数个汽车领域的顶级专家，通过乐视的生态、商业模式打动他们，通过有别于现有机制的做法，SEE计划为汽车产业的弯道超车产生非常大的推动力。接下来道路非常漫长，而且资本更重，我们已经有很好的办法。
9）互联网电视牌照这块是否取得突破？股权融资如果没有时间表，有没有其他方法解决资金问题？
刘淼：现有的互联网电视牌照主要发给7家，播映牌照从总局的角度已经不会再发。内容服务牌照现在发了十几张，整个还是在广电体系内，包括乐视这一类民营公司，近期不会单独发。但牌照的拥有者和经营者是分离的，央视是牌照的拥有者，但运营者股东有腾讯、易世腾等民营公司。所以我们也会积极探讨这个方向。
张特：公司融资方面，定增的方案已经报向证监会，我们在思考一些创新的方案，例如部分子公司单独拆分做一些融资。历史上我们把致新单独融资，引入了创新工场和富士康，不仅是资金的支持，也有战略上的意义。接下来会把云计算等公司单独剥离出来进行融资。也看到股东也做一些支持，卖掉一些老股无偿借给上市公司。后续不排除与战略投资者接触，也会探讨新的融资工具。前段时间的风波影响，银行收紧了资金支持。接下来公司的经营会有缓解。
10）年初提到，乐视生态打造千亿美金的方向，整个需要多少时间，上市公司占比多少？
张特：多少时间很难清晰测算，乐视一直引领整个产业的成长，乐视布局的都是万亿市值的市场。上市公司占比也有客观因素和主观因素，比重很难讲。
11）贾总刚才提到资金的问题，能否细分各领域的资金短缺多少？
张特：上市公司核心需要资源的分两大类，一个是互联网应用的资金投入，核心就是版权；第二大是终端上的资金短缺。前一段时间风波影响，银行信用降低有了连锁反应，已经逐渐恢复正常。未来上市公司的资金缺口，有定增不断推动、上市公司股份处置和借给上市公司、子公司不断独立融资等方式，都可以启动。体外的资金缺口没有详细测算，但吸引投资不是问题。手机业务已经是控股公司控股、上市公司参股，已经有投资者在接触。
12）现有牌照方的股东类似腾讯和优土，是以CP和牌照方合作，但乐视的定位不太一样？
刘淼：底线不是双方博弈的，而是国家的政策。也会谋求股权上和牌照方采取合资的方式运营牌照，用更好的产品服务用户，是双方的共鸣关系。形成合资公司大家的目是一致的。
13）小米前面提到小米是开放的，乐视是封闭的，你怎么看？
贾总：乐视生态是开放的闭环，乐视云平台是中国最大的云视频平台，服务的企业数量比其他公司多很多倍。内容上、应用层面也是完全开放的，我们也会推出一个很cool的应用，也是完全开放的应用。
14）开展新项目以什么标准确定是在上市公司还是体外？注入上市是什么考虑？
张特：整体是围绕乐视的互联网基因和经营模式来经营，和上市公司存在资本上的关系，这是不排除的。用什么标准去判断：1）这个业务和上市公司关联度，早期是强关联的，是必备的环节，拆出去会有一些问题；2）早期对资金的渴求度，是否对上市公司经营有不利影响，例如拆出手机业务，考虑到前期是烧钱业务，放在体内经营会带来上市公司的大幅业绩下滑，是资本市场和监管机构不愿意看到；3）大乐视是全球的布局，有些业务是适合海外资本市场做，有些是适合国内对接。也会判断哪些适合全球市场布局，类似于超级电动车，就放到了美国，获得更现金的技术和整合更多的资源。
什么时候放到上市公司，要看政策上是否有障碍，有法律上的；还需要看是否有解决关联交易等问题，是一个比较复杂的判断体系。
15）有没有介入更多智能终端的想法？小米生态布局的打法异同怎么看？
贾总：终端的风险点是跨界，但恰好是乐视的优势。正好是跨界的带来了不同的体验。压力、动力和能力，智能终端反而是拉动乐视生态产生进入门槛的强点。
硬件和软件的创新性，空间远不像那么大了，真正的创新是产业链的整合，包括硬件、软件、平台、互联网服务的综合。但真正的创新是需要不断提升用户体验。所以首先要做的是打破组织边界、打破创新边界。但乐视也有MFL（Made for Lemi），利用第三方制造能力加上乐视生态的强点，产生新的产品形态。乐视生态是自营为主加上大量第三方整合，小米是第三方为主加上自营。
乐视布局三大产业：一个是以TV为主，第二个是手机为核心的可穿戴，第三个是汽车。耳机、乐小宝都是以Leie为主。
16）贾总在病床上有没有什么感悟？乐视影业后续会怎么布局？
贾总：应该把公司真正地公有化，合伙人化。有足够强的积极性，改变思维方式，会有无数个像我一样的人推动公司发展。靠一个人拉动，一个阶段是可以的，但如果要成为第一个千亿美金的公司，需要大家的力量。
乐视影业去年排名第二第三，互联网公司也纷纷进入。但他们经营的难度还是很大的，形成真正的跨团队的协同很难做到，仅仅凭借子公司很难。第一是组织结构，第二是人才。乐视影业已经有更领先的战略，会在三四个月内发布新的战略。
17）超级汽车的布局是什么情况？是参股为主，还是考虑自建？
贾总：进展前期有公布，还不适合说太多，更多是竞争策略。从技术和商业模式是非常明确的，真正有化学反应还是要依靠内生。乐视来讲应组建一个更强大的协同性强的团队。
18）做的东西和乐视传统的东西关联度越来越小，怎么平稳地把他们做好？
贾总：更深层次看，关联度越来越强。因为电视、手机、汽车，对内容的关联度在下降。内容是我们早期的其中一个环节，手机和电视的内容关联度很强，视频应用是手机端的第一时长应用。年轻人中手机看视频已经非常普遍。乐视是一云多屏、多端的公司，用云积累的大数据体系，为乐视未来的整个产品的推出产生非常大的推动。做电视已经打造了极强的IT产品的研发队伍，而手机和电视产品的关联度是非常强的。
商业模式乐视早期是视频网站，逐步发展为生态系统。汽车完全可以复制我们的商业模式，有可能未来成为最大的单点。做电视时我们仅仅有互联网和内容，做手机时我们已经拥有了一切。如果手机成功，对汽车的成功会奠定非常强的基础。乐视生态是为乐迷打造的生态圈，关联度会越来越强。我们自有战略的特点，是用未来定义未来，再用未来定义现在。
乐视推出智能手机把握较好，两年前我们完全可以和电视同步推出，但会有较大的压力。汽车会在手机推出之后，我们对现在将有一个充分的考虑。
19）如何解决乐视电视吸引力下降的问题？用户在其他渠道分散精力，乐视怎么解决这个情况？
贾总：传统电视厂商的价格下降，乐视超级电视的性价比看似有所下降。因为随着用户数的增加，和用户体验足够好，我们会初步有毛利。价格和性价比不是唯一因素，最后是综合体验和综合竞争。乐视不会把硬件毛利作为收入来源，我们多元化、多层次的盈利模式，其他企业无法和乐视竞争。和其他厂商是完全不同的模式。乐视CP2C去渠道化，全流程直达用户的模式，是传统的竞争对手无法效仿的。
视频内容越来越分众化，是视频制作的一个大的课题，就是如何把我们的内容更加分众。其实越分众，对互联网的企业越有利，传统很多电影公司市场份额在下降，传统大片越来越难做，很多反电影传统的作品大获成功，这也是发展趋势。最终电影的竞争还是内容取胜，无论是爸爸去哪儿和跑男，是营销的取胜。但未来的主流一定是高品质的内容，抓热点的分钟营销也会有空间，未来是百花齐放。这也是互联网公司的优势之一。
综合几个因素，超级电视的吸引力是绝对不会下降的。
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