调研问答全文
腾邦国际 (300178) 2015-03-25
1、 请孙总介绍一下金融板块情况？
答：1）发展历程：腾邦国际商旅与金融结合始于2011年2月份，当时腾邦国际已经形成了用互联网技术来提升传统机票代理业务效率的业态，如何通过互联网技术来提升代理人效率，推动业务发展并扩大市场规模，是当时管理层思考的主要课题，第三方支付在此背景下诞生，董事会也因此决定要导入金融元素。经过长时间酝酿，在前海政策支持下，公司于2013年成立了小额贷款公司，解决代理人的融资需求，极大地释放了代理人的动能，进而又推动了公司机票业务的发展。2014年9月底，腾邦创投P2P业务起步，到目前融资规模已经3亿多，代理人和股民成为投资阵营的两大主力军。
2）定位及战略演变：腾邦国际金融业务宗旨始终是围绕主业，促进主业发展。2013年，公司提出了“商旅+金融“战略，商旅衍生金融，金融驱动商旅；收购欣欣旅游后，腾邦国际从千亿市场进入到万亿市场（从机票到旅游），战略演变为“旅游×互联网×金融“，2014年第四季度贷款余额有个跳跃式的发展，正是最好的体现。
3）金融业务的快速发展，得益于腾邦国际董事会的重视和科学的新项目孵化机制。通常，新项目的导入都会指定一个董事作为牵头人，提高决策效率，在级别上高配也利于跨部门协调和资源整合。
2、 投资保险领域的布局是怎么样的？
答：腾邦国际原来已经有保险兼业代理业务，随着与保险合作伙伴的深入合作，我们在深入研究后发现保险经纪具备产品设计资格和销售各类保险产品的能力，在国外保险市场具有举足轻重的作用，国内发展空间很大，遂开始筹建保险经纪公司。后又因前海的布局有机会参与发起设立再保险公司，进入保险产业链的最顶端。如果前海再保险设立成功，腾邦国际在金融衍生版块将大有作为。
3、 融易行商旅板块业务占比多少？风险如何管控？
答：1）与商旅关联的贷款可能突破70%。
2）总体把控原则：看借款人是不是来自于公司客户体系内，是否我公司可控制风险？如果是公司商旅客户，公司可以通过控制其机票流转来防范违约风险。日常对金融团队的风险管理要求包括风险控制、风险组织、风险消弭。
4、 主要发展商旅客户会不会对小贷的业务规模有限制？
答：是，但宁可限制不可风险敞开。我们希望融易行培养一些优质客户，不求高息和规模跨越式的发展，风险防范放在首位。
5、 融易行未来高速增长的资金来源？
答：可以考虑做资产证券化。在融易行获取不了贷款的客户可以通过P2P平台融资，融易行提供信审支持。但小贷公司不能因为有市场而无限地筹资，小贷是有边界的。小贷现在最应注重客户质量。
6、 腾付通未来财务指标是否会调整？
答：财务目标只是一个终点值，公司更看重目标背后的质量。2015年腾付通要提高产品质量，通过技术创新研发兼顾风控要求与客户体验，提高支付效率；实现业务结构平衡，各类支付牌照在收入中要适当匹配，比如要把互联网支付和移动终端支付大幅度拉升，配合腾邦国际机票和旅游的发展。
7、 腾付通提升互联网支付和移动终端支付的比例，配合腾邦国际机票和旅游的发展具体会采取哪些措施？
答：比如将欣欣旅游导入支付端，重点挖掘八千翼资源，以及深耕GSS支付需求。POS机支付比例应适当下降，紧紧围绕代理人开展。
8、 15年P2P会有较大的发展吗？
答：从去年8月开始银监会接管了P2P的监管业务，可能实施注册资本监管。所以公司已对P2P的注册资本金增资至1亿，确保其有良好的贡献。希望P2P可联合产品设计方针对风险爱好不同的客户提供不同的产品，实现产品多样性。
9、 今年的并购规划是怎么样的？
答：公司并购团队孵化了很多项目池，现在并购基金已储备有70多个项目。预期好、规模大但具有不确定性的项目可能会更多地走并购基金道路。
10、 公司在并购整合方面有无总结经验？现在公司已有不少子公司，如何让运营效率变高？
答：这几年并购有成有败，几点经验分享：
1） 尽调很重要。投资管理团队在签署并购合约前要同时告知法务和审计部门介入，为其提供并购标的基本情况。
2） 保留被并购企业的管理团队，只是让腾邦成为其业务的放大器，让其看到通过腾邦产生的利益，尊重被并购企业和其管理者，与其领头人成为朋友，亲近和认识他们的员工，这比派人接管被并购企业更有效。
3） 在尽调和交易过程中的问题和承诺要诚信对待。
4） 整合的每个阶段要有里程碑，让被并购企业尽快跨过第一阶段适应期。
2014年腾邦国际形成了良好的并购氛围，很多企业因为我们交易成功且在投后整合中做得较好，衔来橄榄枝。
IR数据平台
