调研问答全文
棕榈园林 (002431) 2015-06-02
一、签署《承诺书》
二、副董事长林彦对公司战略规划概况进行介绍
公司从2014年12月提出战略转型升级，主要是两个大动作：一即对内传统产业升级，传统业务实施“合伙人制“，以生产管理外包的形式着手；实现由传统的生产型企业向品牌、服务、管理输出的资源管理型企业升级。二即对外，进行企业转型，转型成生态城镇的综合服务商，此次转型也是以原有业务模型作为核心基础，升华到更高的层级，拓宽关联度。目前公司也主要围绕转型在做核心能力的构成落地工作。
三、冯玉兰对公司转型升级各业务模块进行具体介绍
? 为什么进行改革？
从1984年成立至今，逐步奠定行业地位。市场在变化，房地产已经走过黄金十年，公司自身为了求生存求发展需要进行改革，另外改革也是公司适应战略转型、产业升级决策的需要。
? 公司传统业务的产业升级原因及工作开展？
主要原因（1）市场变化：根据目前行业成熟度越来越高，门槛低，企业多的现状，导致市场竞争要素发生变化，传统竞争要素主要设计、品牌与生产，以前生产是核心竞争力，但现在品牌与管理能力的提升更加迫切。（2）企业变化：2014年公司营收超50亿元，处于行业首位，但要继续往前，提升现有管理模式是必然，垂直式的管理已经不适应进一步的发展壮大。
为此，上半年公司对内进行了一些调整，通过推行内部创业“合伙人制“、专业管理外包等措施，公司可以确保合理控制工程毛利率，有效节约管理费用与人员成本，增强公司盈利能力。而项目管理公司的设立，将过去公司员工之间上下级关系变为合作关系，有利于提升员工积极性。预计到年中，公司传统业务的管理改革工作将全部完成，由于改革实施过程中，部分人员身份的变动等因素，影响了部分项目的进度，中期业绩希望保持平稳过渡。
? 公司战略转型的规划
公司将致力搭建生态城镇建设综合服务提供商平台，实现由综合环境服务商向生态城镇综合服务商转型。在此转型过程中将重点打造3+1的核心竞争力，“3“即泛规划设计能力、环境综合治理能力、智慧城镇技术支持与运营能力，“+1“指将传统产业与互联网、物联网工具结合的运用能力。其中“3“的第一环就是泛规划设计能力，公司此次拟再收购贝尔高林50%的股权，实现大比例的控股，主要的目的就是将其作为承载泛规划设计产业整合的核心载体，贝尔高林将以强大的品牌影响和泛规划设计专业基础，联合中欧设计平台，集成全球设计智慧资源；以贝尔高林现代化的设计管理体系，结合棕榈园林在国内的生产及服务资源，打造设计产业的高效生产管理平台；贝尔高林在海外市场丰富的经验及分支网络，将强力支撑棕榈园林“走出去“的战略，迅速实现“一带一路“沿线国家的市场布局，开拓整个亚洲市场；同时，我们将充分利用互联网和金融的手段，加快战略的实施和落地，实现“全球设计智慧+设计管理平台+亚洲市场+互联网+金融“的泛规划设计产业整合的战略目标。
“3“中的其他两块，包括环境治理能力，主要是水处理、垃圾处理、土壤修复等方面，通过大环境的治理，提升人居生活的幸福感；智慧城市集成技术能力，主要是智慧交通、智慧城管、智慧社区、智慧环保等方面，通过先进的信息和通信技术，实现城市智慧式管理和运营，使城市中居住的人感受到生活的美好。上述两块都是在打造“绿色、民生、低碳、集约、循环、智慧“的生态城镇重要的环节。
“+1“是将传统行业与互联网、物联网结合；例如我们的苗木存货，这两年我们在逐渐去库存，通过轻资产运作，平台搭建，打通线下线上的苗木资源的互通，降低经营风险，提升效益。苗木是一个非标产品，可能在搭建交易平台时，碰到一定的困难，但本次公司传统业务的改革，恰好对于工程业务而已可以借助这个搭建已经比较成熟的平台，进行轻资产运作，既可以实现平台的价值，同时为项目管理公司提供最合适、性价比最高、最优质的苗木资源。另外，大家知道，整个行业都在做苗木O2O平台的搭建，公司在这块，已经也有几年的酝酿，通过这几年积累了一定经验。我们可以通过树牌的二维码，通过导流实现平台的O2O；例如我们在公园、校园、医院等地方可以挂上植物二维码的树牌，通过扫一扫可以导入我们的整个O2O信息，可以立即知道苗木的属性、价格、有哪些供应商可以提供等信息，这些属于室外大苗木的范围，内部空间的苗木花草我们叫园艺，也同样可以通过扫码实现信息导流，这些就是互联网绿地系统，通过实践，实现由O2O转化出B2B、B2C的业务。
四、互动问答
1、公司转型业务为何选择“生态城镇“这个市场？
选择向生态城镇服务商转型，（1）积极响应国家政策及顺应生态城镇建设发展方向；（2）是充分发挥公司的资本平台，进行资源整合。此次转型也是公司从小环境走向大环境的外延，从千亿市场走向万亿市场。
2、公司如何实现标准化？已经做了哪些事情？有哪些计划安排？
首先，我们已经梳理了生态城镇的理论方法和体系，并且成立了生态城镇研究院，为打造生态城镇标准搭建了平台，并开始对模块产品和商业模式做深入研究，已形成了初步的成果。
近期我们围绕着打造生态城镇综合服务商平台开展工作，对外采取组建联盟或并购投资，对内则整合公司内部的资源，包括泛规划设计平台的搭建、传统工程业务的体制改革等，尽快形成综合服务体系。
3、生态城镇包括具体哪些标准化模块？
目前参与模块：生态小镇、美丽山村、时光系列
重点是参与：系统技术的集成输出，产业协同；规划设计咨询结合生态城镇研究院，结合协同伙伴一起去推进一个项目。
产品形态要包含六要素，绿色、集约、低碳、循环、智慧、民生。
4、公司选择生态城镇业务的考虑？
公司在挑选参与投资的项目，主要根据以下几个层面选择合作方：（1）国家“两横三纵“的城镇化战略城市群内；（2）一、二线或独特旅游型城市近郊、县城或乡镇；(3) 区域经济和发展趋势；（4 ）当地的施政理念和政策环境；（是传统地产的发展思路还是以民生、环境优先的生态城镇发展思路）；（5）与标准模块相匹配的运营模式（生态小镇、美丽乡村、时光小镇）等来综合筛选。
5、生态城镇业务的盈利模式？
对上市公司而言，更多是负责做技术集成，具体项目开发将由协同伙伴负责，我们更多是模式输出为主，也同时参与政府以PPP模式进行的基础设施建设。
6、未来是哪种模式？全国布局，还是深耕一个？
目前我们参与投资打造的长沙浔龙河生态小镇就是要做标杆、做示范的，希望能以点带面。横向的话也会考虑其他地区的项目，纵向包括深耕当地项目。两者都会有。
7、公司在提升能力、整合资源方面的计划？
今年初成立的生态城镇研究院，由原株洲云龙（国家）两型社会生态示范区管委会副主任，住建部生态城市、智慧城市专家唐震先生担任牵头人，由研究院对生态城镇的理论研究与输出，也不排除并购的方式收购一些相关产业。
8、你们认为贝尔高林有哪些优势？
我们认为贝尔高林具备（1）品牌优势：景观设计的顶尖品牌。（2）管理优势：顶尖的品牌之所以持具备持续强大的生命力，依靠的是现代化设计管理体系，贝尔高林严谨科学的管理体系，不仅持续保证了设计产品的高品质，而且在创意和科学之间把握了非常好的平衡。（3）技术优势：六十多年的技术积累，国外先进的技术经验。（4）市场优势：在国内景观设计市场占有率第一，在环太平洋区域有几十年的市场影响。我们认为同时具备以上几方面的优势并长期得到市场的认可，才是企业综合的竞争优势。
9、贝尔高林与棕榈园林的协同效应？或合作模式？
首先是传统项目合作：从历史双方合作的项目来看，许多代表着区域甚至是全国的最高水平，在市场和行业中有着很高的美誉度，如：星河湾、金色海岸、运河岸上的院子、成都卡地亚系列等等。这种基于传统模式的项目合作，随着双方的进一步强强联合，将会给客户带来更为质高价优的产品以及更好的服务。其次是景观产业化的推动：作为景观全产业链的棕榈园林，在景观产业化方面已经做了多年的探索和实践，其中，与万科、滨江等地产企业在住宅产业化的合作和实践，已取得良好的市场反应。国外的景观行业起步较早，在产业化方面有着成熟可以借鉴之处，通过贝尔高林的设计端和棕榈园林的落地平台协作，将进一步推动景观行业的产业化发展。再次是泛设计产业的整合：以贝尔高林作为实现泛设计产业整合的核心载体，与棕榈园林的其他核心竞争力叠加，组成3+1的棕榈大战略。
10、前面提到的苗木互联网的平台已经搭建了吗？
这个平台的设立已有三年时间，目前一切运行顺利， 2014年的撮合交易量达到20亿元，公司也在计划通过并购的方式，将其纳入上市公司。
11、这个平台是怎样运作的？未来有什么发展计划？
这个平台以两端开放的形式服务于整个行业，也可以满足我们现有的工程改革需求，为项目管理公司提供最合适、性价比最高、最优质的苗木资源；公司通过轻资产模式运营，降低风险；还符合公司的“+1“战略，通过室外大苗木空间，以及内部环境空间（大园艺）去扫描树牌的二维码，导流出苗木品种、规格、价格等信息实现平台的O2O；搭建出互联网绿地系统，通过这个平台实现由O2O转化出B2B和B2C的业务。
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