调研问答全文
美的电器 (000527) 2013-04-01
1、 公司如何理解本次整体上市？
答：从产业角度：美的集团将所有和美的制造业有关的上下游、服务业全部整合起来，形成一个整合型的企业，达到“在消费者面前只有一个美的“。
从组织架构角度：公司原本的管理体制为4级甚至超过4级，因此为了建立市场导向的敏捷型企业，公司需要进行整合。整合后，美的集团下面就是事业部，形成2层结构。公司原本有17个事业部，现在调整为9+2+1，即9个面向终端消费者的产品事业部，2个是核心零部件事业部，1个是国际化平台。
从公司治理角度：本次整合后，股东利益更为趋同，最终将形成创始人30%+，战略投资者10%+、管理层约10%，流通股东约40%的股权结构，可以较好解决管理层长期激励的问题（原本是短期激励较多）。另外公司董事会的改造继去年8月份创始人卸任后，在独立董事上又迈出了一步，基本形成以董事会为核心、所有利益分配聚焦在集团层面的治理结构。
从战略角度：公司提出明确的整合后战略规划，战略愿景是成为中国家电行业领导者，世界白电行业前三强；战略目标是成为顾客导向的敏捷型企业，市场份额及盈利能力达到行业领先；战略的主轴是产品领先、效率驱动、全球经营；转型的具体路径为聚焦产业、做好产品、经营简单化、提升效率、做强国内国外两个市场。机制创新包括战略、财务、组织人才、流程再造。
2、整体上市对公司改善管理的作用有哪些？
答：最重要的是实现一个整合型的美的。过去公司里有美的电器，也有美的电器之外的几块独立的业务。这些不同的主体有自己的文化，内部管理的方法、体系也有所不同。而所有业务都是围绕家电核心的，不应该形成那么多分体，所以这次最核心的是通过股权、治理、体系、结构等一系列调整，形成高度整合型的企业，提高效率和效益。
3、集团对小天鹅的运作思路？未来几类主要产品的大致收入增速是多少？
答：小天鹅在美的内部是个独立事业部，产研销自己负责，整个管理团队独立面向市场面向竞争。
对于洗衣机产业发展，美的从04年开始进入，11年第一次突破100亿，去年有所下滑。洗衣机的转型是公司各事业部中走得比较快的，盈利能力在逐步恢复。洗衣机的转型效果在未来12个月会表现得更好些。
4、公司转型为什么改善会低于预期？遇到最大困难是什么？
答：公司原来预期去年7月份收入增长能够转正，后来是9月份开始转正的，差距也不是特别大，原因是加大力度清理了渠道的一些遗留问题，目前来说清理状况很好。从去年9月到今年一季度，收入都是增长的，预期可以继续这个趋势。
5、现在公司各事业部负责各自的渠道管理，那现有网点将如何整合？会不会出现冲突？
答：事业部制是美的未来的根本，短期内不会改变。每个事业部是独立的整体，面向消费者、面向竞争。至于协同也很简单，现在网点分两类，一是大卖场，包括专业家电连锁和商超，二是专卖店。对于大卖场，业务单独展开，但是有整体的框架、政策。对于专卖店，只卖美的产品，协同更加简单。所以说，协同和业务独立运作并无矛盾。
6、未来公司会不会打价格战？
答：去年11月后公司的竞争手段有了很多变化，未来公司不会主动发起价格战。如果有对手发起价格战，需要看市场竞争形势而定，但是总体上不会在价格上做太多动作。
7、公司如何管理经销商的信息，包括存货、ROE等？
答：公司在利润合理的前提下重视对渠道的风险管理，包括对库存和信用、结算模式等，同时在系统上有一些配套设施，让公司能够了解产品的有效销售情况。
8、关于2012年毛利率的改善的原因是什么？
答：去年销售规模下降主要是因为内销，外销还略有增长。如果剔除股权激励费用，盈利略有上升。综合毛利率提升了3个点，其中内销毛利率提升了2-3个点，外销提升接近7个点。内销在推动转型的过程中采用了非常多的方法。清理渠道库存投入了相当的资源，对毛利率有些影响。外销毛利率提高来源于产品结构的优化和调整，比内销调整快，另外在海外的发展力度很大，自主品牌比例进一步提升。13年去库存以后，内销的毛利率提升幅度预计可以更高。
9、2012年美的电器的管理费用大幅度提升？2013年管理费用是否还会提升？
答：主要是管理层持股计划发生费用，大约2.6个亿，受会计处理方式影响管理费用，对净资产和现金流没有影响。这块费用由控股股东承担，2013年没有这块费用。
接待过程中，公司严格按照《信息披露管理制度》等规定，保证信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。没有出现未公开重大信息泄露等情况，同时已按深交所要求签署调研《承诺书》。
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