调研问答全文
森马服饰 (002563) 2013-09-24
会议由森马服饰董事长邱光和先生主持。
邱董事长首先发言，邱董事长代表公司董事会向与会嘉宾表示欢迎，对大家给予森马的支持表示感谢。邱董事长说：“中国的服装是最有希望的，中外经济学者都看好中国新政府组建后的经济发展，中国的市场空间无限巨大，未来十年全球服装消费的70%将来自中国。中国不仅是制造大国，也是出口大国、消费大国，中国的服装成本较低、技术领先；中国在改革开放后已经走上时尚的领先舞台。尽管存在成本增长、关店潮和库存危机等一系列问题，但问题背后隐藏着伟大的变革和转型，是行业转型洗牌的过程。“邱董认为中国服装行业正面临由外延扩张向内生增长的模式变革，在这种复杂的局面下，中国服装业还存在广阔的市场，森马未来的前景十分光明。邱董还介绍了森马服饰秉承和谐共赢的企业文化，巩固发展原有森马休闲装和巴拉巴拉童装市场领先地位；通过实施多品牌战略，积极发展中高端市场的新品牌、新业务，力争成为涵盖童装、成人装高中低端业务齐全，覆盖商场、专卖店、购物中心、电商等全渠道的世界领先多品牌服饰集团的发展战略。
会议第二项内容是请常务副总裁、巴拉巴拉事业部总经理徐波先生发言。
徐总介绍了童装未来的发展战略：构建渠道竞争力，一二线市场重点发展购物中心门店、三四线市场加快蘑菇型大店的开设；加大研发投入，提升各产品线竞争力、扩张产品品类，加强产品核心竞争力；提升品牌形象，加强消费者体验。同时，徐总介绍了未来构建包含包括迷你巴拉（0-3岁婴童），Mongdodo（专业的鞋品和配饰品牌），高端的童装Sarabanda等多品牌多渠道的儿童事业集群的展望。
会议第三项内容是请副董事长邱坚强先生发言。
邱总介绍了森马投资公司成立的目的：促进森马服饰多品牌战略的实施；服务于现有两大品牌业务发展；通过并购、合资、代理等多种形式为股份公司再创百亿零售。同时，邱总向投资者展示了Sarabanda、GXG及IT MICHAA的产品及店铺形象资料。
会议第四项内容是请森马服饰总裁周平凡先生发言。
周总首先介绍了休闲服行业的变化，在外部环境的影响下，中小型休闲服品牌和服装加工企业面临困难等行业情况。森马品牌面对挑战，采取了一系列措施，包括加强店铺改造、重视电商渠道、关注三四线城市以及完善内部组织架构等，这些措施在当前复杂局面下发挥了积极作用，取得良好效果。
随后，会议进入交流互动环节，主要内容如下：
1、 问：对传统渠道、电商渠道的看法？
答：森马非常重视电商渠道。电商的现状是所有品牌都在谈O2O，运营模式非常地多，但未见到很成功的模式，因此我们持有谨慎态度。渠道的冲突会较为强烈，要考虑到加盟商的利益，如果要做O2O一定会和代理商一起。而且O2O的发展需要一个过程，需要很多的思考和观察。应该在供应链、商业模式、产品定位上，结合一些品牌的成功经验和商业模式，发挥自有优势。
2、 问：当下的童装业务的竞争格局怎样？
答：童装行业的入门门槛较低，但是资源积累比较困难。巴拉巴拉的快速发展在于十年之间的资源积累，拥有领先优势的品牌、技术、规模和经销商资源，这是我们的优势。巴拉巴拉的经销商，多数具备较好的营销能力，同时公司还加强了渠道建设，客户资金的回笼率得到提高，加盟商的投入意愿增强；巴拉巴拉的渠道很广，有约3300家店，对顾客的吸引力很强；同时公司产品的价格控制很成功，巴拉巴拉的订单量大而稳，能巩固供应商，通过规模效应控制成本；同时我们加大了产品研发投入，重组研发队伍，产品的时尚度得到提升。此外，现在公司童装产品的年龄范围、品类覆盖比较充分，销售情况很好，例如对于童鞋这一单独品类，巴拉巴拉的销售是全国第一。通过发展多品类产品，消费者一站式购物的需求得到满足。
3、 问：公司休闲服的终端直营化、平台化会遇到什么问题？
答：直营化、平台化管理的核心在于服务。我们目前面临了三个问题：
首先，公司现有店铺多数是1楼店铺，租金贵。未来要优化街边店，开办蘑菇型的店铺，减少一楼的面积，扩大二三楼的面积，降低平租。
其次，订货效率偏低。在订货现场有几百种订货的方式，指导力不足时，代理商会平均订货，能力较弱的代理商最终销售情况不理想。因此未来要引导代理商有重点的订货，加强服务。订货的时候要帮助代理商多订畅销款，少订普通款，实现代理商盈利最大化。2014年春季订货会上，我们给订货带来了一种新的统一模板，并对代理商进行培训，因此取得良好效果。
第三，代理商店铺的陈列水平也参差不齐，陈列好的代理商盈利会偏高，陈列差的代理商盈利就低。未来公司要建立统一的模版，对代理商做好培训，帮助代理商做好店铺陈列。
4、 问：多品牌的运营模式怎样保证能有成功？
答：当前，百丽、依恋的多品牌策略运营得较好，我们要向这些品牌学习，积极发展中高端市场的新品牌、新业务，成为涵盖童装、成人装高中低端业务齐全，覆盖商场、专卖店、购物中心、电商等全渠道的世界领先多品牌服饰集团。
目前我们也有一些进行中的项目。例如合资it MICHAA。在做这个项目前，我们也做了很详尽的调研。中国女装包括大淑装，中淑装和少淑装。大淑装朗姿等品牌、少淑装欧时力和太平鸟等品牌都做得不错。但是成一定规模的中淑装不多，在上游的品牌很少。然而中淑装发展前景很广阔，全国有800-1500个优质的MALL适合入驻，单店销售如果有300-500万，则全部销售可以达到30-50亿。it MICHAA就是从这样一个角度考虑的森马未来发展多品牌是我们的战略，是为了打造世界领先的服饰集团，这是我们的美好愿景。要实现可持续的发展，多品牌也要有所为有所不为。
有所为就是在细分市场要做到前三，与现有品牌差异化，要有专业团队管理运营，必须盈利。股份公司下面几个事业部，森马、巴拉、电商、女装、投资公司几大事业部，人是可以互相配置的，资源是可以互相整合的，资金也是统筹安排的，新业务的发展需要时间的，不是说现在有多少钱、很高调、没计划去乱花，公司在并购方面坚持一个原则最少投入、最大产出。
有所不为就是新品牌与主品牌不能存在冲突。不能影响森马特别是主体的发展，不论是资金还是人力资源。
5、 问：森马为什么会专注做服装而不进军房地产等行业？
答:前些年房地产等高回报的项目也有来找过我们，诱惑很多。然而我们很务实，把自己的定位摆清楚，专注服饰行业。我们自己也很有信心，这是一个朝阳的行业，将来发展的前景非常宽广。
6、 问：公司毛利率和费用率的变化趋势会怎样？
答：毛利率从2012年第三和第四季度开始下滑，2013年毛利率较2012年二季度已经有所上升，未来不会下降。电商去库存能力得到大大增强，电商毛利率比较稳定，有利于毛利率提升。
费用率：今年明显降低，原因主要是广告宣传有明显下降，行政费用明显下降，直营门店关闭带来下降。然而长期折旧摊销费用在上升，增加不是很大，可以维持在一定的水平。新业务费用有增加，主要电商的费用、Sarabanda的费用，基于公司一贯谨慎原则，但投入不会非常大。总体来说，费用水平将会稳定在一定水平。
7、问：童装业务的规划？
答：童装业务今年终端零售预计能达到50多亿，未来三年保证15%-20%的复合增速问题不大，巴拉巴拉新业务的基础比较扎实，对中国消费者比较了解，并且渠道经验较为成熟。一旦成功店铺可以打造，复制的速度会比较快。对于新业务会给予足够的空间和放权，公司主要给予文化和资源支持。
8、问：能否介绍一下公司的平台化战略？
答：公司内部大力推行阿米巴经营理念，组织开始扁平化，增强员工决策空间，调动员工的积极性；对加盟商，以前只看重销售，未来将加强直营化的管理，培训加盟商如何订货、店铺陈列、货品管理，帮助代理商管理直营店，实现代理商的利益。对供应商而言，供应商首先考虑计划，再考虑价格，因此未来公司会加强对订货的计划。
9、问：当前的上游供应商开始占据强势地位，不知道森马有没有遇见这种情况？
答：确实存在这样的情况，并且将来会更加明显。原因有很多，首先，以往的工人肯吃苦，现在的工人要休闲，不肯加班。此外，现在很多工厂转移到东南亚，那边的劳动力成本更低。现在，在成本上涨的背景时，小工厂在关闭，供应链的逆转会改变行业的格局。因此，我们要把供应商的战略制定好。
10、问：公司如何建立电商的物流体系？
答：线上线下最容易协调的就是供应链体系，最难协调的是物流方面，因为作业方式有很大的不同，我们现在也开始了布局和规划。我们认为物流的策略，比物流的布局更重要。比如ZARA每周发货2次；凌致每周发货1次；森马，每季1次。因此，自然产生不同的物流模式。公司要响应消费者的需求，线上在布局方面调整；在线下，更多的是对策略的制定方面调整。
11、问：GXG的品牌、渠道和团队，哪个更重要？
答：都很重要。他的团队成员经验丰富，非常优秀。他的商务模式和品牌定位，与森马现有的主品牌是有差异的，如果能够整合好，对森马将来的发展意义深远。
12、问：公司有无股权激励的安排？
答：关于股权激励，有利于促进公司战略实施，有利于公司持续健康发展，未来，不排除在适当的时候推出新股权激励计划，这也是森马文化，期望可以更好发挥团队力量。
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