调研问答全文
华录百纳 (300291) 2014-04-10
问： 公司是如何确定本次并购的标的公司的？
答：在选择目标公司时，我们将方向定位于给一线卫视提供代理的广告公司，从而能为我们的客户提供精品内容和媒介经营于一体的整体解决方案。之所以选择蓝色火焰在于：一、相比之下，蓝色火焰能够跨地区、跨卫视地为一线电视台提供广告代理及运营服务；二、蓝色火焰以内容营销为主的广告业务经营模式更加新颖和全面，既掌握了优质的广告客户资源又与主流媒体保持良好的合作关系，客户和媒体粘性均较高；三、蓝色火焰在栏目投资制作和栏目衍生电影制作方面具有优势明显，《最美和声》、《快乐到家》、《爸爸去哪儿》的成功证明了这一点。
问：蓝色火焰为何会选择华录百纳而非其他可能的上市公司？
答：我们认为，蓝色火焰会选择华录百纳合作的原因在于：一、华录百纳在各一线卫视均有良好的口碑，蓝色火焰与优质的一线媒体也保持良好合作关系，可以了解到华录百纳及其影视作品在主流媒体上的认可度；二、蓝色火焰认为华录百纳被市场低估，市值潜力有更大的提升空间；三、蓝色火焰与上市公司在文化传媒领域的业务、资源、经验等方面存在极大互补性，可以打造一个影视传媒龙头。总之，多方面的原因促成了双方的合作。
问：并购蓝色火焰后，公司与蓝色火焰的商业模式将如何协同发展？
答：蓝色火焰与华录百纳在内容制作、媒体和商业客户资源上将进一步共享，从而实现“1+1>2“的协同效应。制作资源方面，公司与众多著名导演、编剧、演员等主创人员建立了持续的友好合作关系，拥有卓越的业内资源集聚整合能力，为蓝色火焰的内容制作业务提供良好的支撑；媒体资源方面，双方的核心电视媒体资源将可以实现互通共享，为电视媒体创造更大的价值增值能力；商业客户资源方面，蓝色火焰强大的商业客户资源优势，将可以增加公司精品剧内容营销收益，增强公司精品剧的商业开发能力，提升投资回报率。公司与蓝色火焰战略整合后，将打通电视媒体产业链，进一步深化与主流电视媒体的合作关系，为电视媒体提供打通内容制作和内容营销，以及媒介代理的全套解决方案，并提供电视剧、电视栏目向电影衍生的制作通道，优化电视媒体的产业结构，助力电视媒体增强竞争力，从而提升公司在电视媒体产业链中的重要地位。
问：电视剧市场和电视栏目市场运营模式的差异性何在？
答： 电视剧市场制播分离、买卖版权的模式已经形成并趋于稳定。电视栏目的商业模式还没标准化，有投资分成（分成比例也各不相同）、包时段运营、挣制作费等模式，标准未完全统一。
问：公司在2013年取得了电影发行许可证，未来在电影发行方面有何计划？
答：公司在电影业务方面会加大投入，公司将努力整合业内领先资源，打造一线管理团队。
问：请谈一谈节目制作业的竞争格局，公司在2014-年会增加哪些电视栏目？
答：目前，电视栏目制作业的竞争格局还有待成熟。现有的运作模式主要包括三种，一是专门的制作公司制作电视节目投放到卫视并收取制作费用；二是传媒公司与卫视合作，通过广告费分成获取收益；三是内容制作公司买断卫视的时段，全程自主研发、制作、运营，这种方式可以降低风险，提高广告营销的增值收入，蓝色火焰对《最美和声》的运作就是这种形式的体现。
公司在2014年预计会推出2-4档大型季播电视栏目，除《中国喜剧星》和《笑傲江湖》外，其余栏目目前正处于深入洽谈和对接的阶段，尚不方便透露，但可以肯定的是公司一定会选择一线卫视合作。
问：华录百纳对公司2014年的电视剧产能有何预期和规划？
答： 我们一直认为电视剧行业竞争的关键不在于数量，而是质量。《咱们结婚吧》的成功证明了精品剧给公司带来了更大的经济收益和社会价值。
同时，公司也在战略规划上为产能累积做好布局。公司原有的职能式业务模式保证了公司对项目的控制力，但在核心资源竞争日趋激烈的背景下，公司也需要业务模式的优化和调整。在原有的“全面规划+全程控制“的基础上补充“合资合作“模式，将核心创作团队锁定，共同合资设立子公司从事电视剧制作，在公司自有研发基础上补充项目增量。
问：华录百纳在业务运作模式调整中采用的“合资合作“模式与行业内的“工作室模式“有何区别？
答：我们的“合资合作“模式与现有的“工作室模式“不同：首先华录百纳是拥有电视剧行业的资源、经验、资本等优势，具备对项目的判断能力、增值能力和降低风险的能力，这些优势也会发挥到合资合作的业务模式中；并且，与我们合资合作的都是行业内的核心创作团队，是与华录百纳保持良好合作关系的主创人员，其作品也是经历了市场检验的，具备品质保证；同时，这种业务模式也将为合作对象提供良好的平台和可观的经济效益。未来，公司的在电影、动漫等其他文化创意产业业务板块也将探索这种业务模式。
问：未来与蓝色火焰整合后，公司的管理框架是否作出调整，有何战略规划？
答： 业务整合后，公司将根据不同业务模块探索事业部制的组织结构和管理框架，在电视剧、电影、综艺节目、广告运营方面都会发展类似事业部制的组织形态。上市公司将从三个方面与蓝色火焰实现商业模式的协同：内容方面，共享资源，发展电视剧、电视栏目、电影以及动漫等多形态新兴业务，推出精品、扩展品类；媒体方面，双方的核心电视媒体资源将可以实现互通共享，为电视媒体创造更大的价值增值能力，同时开发新兴媒体，拓展多类型合作；客户资源方面，积累优质商业客户，提供整合营销等多样服务，提高服务质量。
问：请谈谈华录百纳未来并购的方向？
答：华录百纳与蓝色火焰整合后，将在内容、媒体和客户方面形成良好的协同。未来上市公司也将主要围绕这三个核心外延式扩张。内容方面，在精品的定位下，进行品类的扩充，如电视剧、综艺节目、电影、动漫游戏；媒体方面，充分整合传统媒体和新媒体的运营能力；客户方面，一方面增加优质客户的数量，另外一方面给客户提供更多的整合营销解决方案。
问：如何理解重组完成后上市公司的股权架构？华录集团在华录百纳的战略发展和业务经营中如何定位？
答：本次重组后，国有企业控股权保持不变。胡刚及其家族与刘德宏总经理分别为第二、第三大股东，二位将发挥各自所长，通力合作。华录集团除了对公司的重大战略决策严格把关外，在公司的日常经营运作方面给予公司管理层以自主权。公司核心股东的权利将通过规范的公司治理来约束。
问：请谈谈2014年电视剧市场的发展和公司的业绩前景。
答：整个电视剧市场还是处于供过于求的局面，但是精品剧的需求度和经济效益仍然不断提升。这也正符合公司的一贯态度，即追求质上取胜而非量的累积，才能保持电视剧行业的领先地位。
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