调研问答全文
金 螳 螂 (002081) 2014-06-05
1、主材价格怎样处理和其他渠道的关系，线上线下相同货物不同价格，我们如何解决？
答：这个问题我们探讨了几年，主材包我们有八大主材的合成，最简单解决线上和线下的冲突问题，就是我们不卖单品，所以我们以主材包的模式回避了这种冲突。常用物品，我们有总库和分库来调剂，和已有的也不冲突。最大化的和渠道做了回避。
2、家装e站和金螳螂的资源对接是怎样的？
答：这次和金螳螂合作，充分发挥了金螳螂供应链优势，原来是讲故事，而现在已经变为现实。产品的研发，服务的标准化，客观来讲，家装e站找的人，也是业内做的很不错的，但是这个体系，和金螳螂合作以后，对家装e站是体系的升级,竞争力将更强。
3、电商有三个流，物流、资金流、信息流。物流这一块，是送去服务站，还是送去每家每户？信息流，所有的客户是到网站上，还是去服务站下单到总部？资金流，是我们跟服务站点之间是怎样去反馈的流程？线下推广的客户，怎样去标记？
答：材料厂家形成战略合作后，定制好商品然后商品委托服务商，到城市分站以后，根据城市订单需要和客户需要送去家里，由施工方安装；整个信息流是两个方面，一是线上天猫的流量，通过天猫旗舰店、手机统一下订单或代为下订单；二是地推，门店的流量。线上线下流量我们是统一融合的。关于资金流，我们是唯一解决了统一的资金流的，线上是因为支付宝额度的限制，无法完成在线的支付。我们正在和金融机构合作开发工具，建立统一的资金池；然后是根据项目实施情况，经业主满意同意后，钱才到对应的材料商和服务商。资金流是在资金池里面定向分配的，保证资金的安全性，保证任何的服务安全。
4、请说一下传统家装和家装e站的区别。
答：我们家装e站的模式，是将家装生态链进行重新改造，让各环节回归到原本：第一，设计师。众所周知，传统家装模式设计师获取的利益最多的，有些高达40％-60％。低于20％设计师是不会去接活的。我们的模式去掉了这个环节。第二个环节是材料商的环节，多重流转一定会增加消费者的很多成本；我们是采取F2C（工厂到消费者）的模式。第三个环节，传统家装层层分包。我们采用直接面对工人，定额的模式。未来所有的分站都会把所有多余的环节都缩减。通过技术的匹配，认证培训匹配降低施工环节的成本，保证施工的质量。
5、在全国做的项目有大几千个，业主对哪些环节不满较多。关键节点怎样处理？还有工人的关系，阻力在哪？年初到现在做了多少户，今年的规划情况？
答：目前我们需要教练体系的完善，很多目前还是分包的模式。这需要时间解决。消费者需要的是确定性，我们做到了。到目前我们做了几千单。从年初到现在，14年主要是布局，布局350个城市，甚至更多，从签约到真正上线需要一定时间。真正300个城市布点完毕，交易量就会暴增。
6、进入家装，打破三座大山，短期来说，公司的盈利是否主要来自主材包这一块？ 装修服务的环节，多久可以打造起来成为公司的主要收入来源？如果今后没有第二，只有做到第一，个性化的需求，只能贴合一部分个性化的需求，其他的怎么满足需求？整合工人，掌握工人，有什么可以吸引工人过来？
答：我们有三个环节来优化，第一是设计环节，我们会开发设计师专用软件，更加降低设计师角色的重要性，提高消费者参与程度。第二个关于个性化选择，我们通过个性化的选项来实现。我们是把传统的很复杂的流程，做到最大程度的简易化。更多的是为消费者的功能化考虑。也是可以随意设计的，所以也是可以满足各类个性化需求的。
我们知道，传统模式下工人是最底层的群体。为什么会有劳务纠纷，就是因为包工头的钱没有给到工人。而我们是强制性的，只要你和我们合作，我们设计的路径是钱直接给到工人。工人如果干了活，客户满意了，在当天他就会拿到钱。在这个过程中，把很多环节都去掉了了，增加了工人的待遇，反倒促使我们找到更多的工人。另外我们会给工人分为各种级别，比如，一星工队，然后通过技术升级，客户满意度增加，好评增加，就逐步晋级为二星工队，三星、四星等，这些都由我们认证，我们给他未来的路径和职业的发展，都看到了希望，给底层的工人，给他向上的路径。
7、建材我们是加盟商在平台上采购的是包，还是单体的采购？主材是采购平台的，那么水泥之内的是不是当地采购的传统模式？怎样筛选加盟商的？上市公司和非上市公司，成本差异很大，税是怎样去解决？天猫上面是整体交易额，还是一定定金的方式？传统的家装公司，很零散，我们颠覆的模式，我们克服了哪些异地开店的阻力？
答：我们的材料是厂商给仓配中心，他只对商品负责。水泥都是本地化的。在装修比重中占比比较低，所以我们不参与。至于您说的怎样来选择加盟商的，首先，是要愿意和我们合作的，接受我们理念的，我们就合作。第二，和金螳螂合作之后，想加盟的越来越多，一个城市竞争很激烈，我们还没有大规模宣传，我们的认证还没有开始，等认证开始了以后，再开始大规模的宣传。其次是税的问题，我们是可以在阳光下做这件事情的，我们设计了完整的税收体系。所有的材料商，所有的服务商，都解决了税务的问题。我们都是按照完整的税务体系来做。关于交易方式，我们原来是完整的交易，而天猫要求平台的忠诚度，而我们互有忠诚度。交易成本可以大大下降。传统模式打造的是职业经理人体系，在传统模式下异地开分店，异地要是做好了，职业经理人马上就变成了竞争对手。中国最传统的职业经理人体系，他们解决不了这个问题。我们建立的是老板体系，我们每个人都是自己是老板，所以不用担心服务商做不好，除非能力不行，那我们会有考核指标，达不到就换。
8、规模效应是体现在那些方面？
答：布点越多，就越容易有量。现在的推广方式很多很多，流量成本也会大幅下降。
9、家装e站对公司的影响会是怎样的？收入和战略方面的格局是怎样的？综合服务商，为什么愿意和家装e站合作？我们的培训体系是怎样的，瓶颈是什么？
答：家装e站的合作，将会是我们的新的增长点。因为我们以前不做针对个人消费者的家装，我们不存在左右手互博的问题。我们之所以和家装e站合作，是因为我们看到了趋势和发展需求。从发展的角度来说，我们一直都是从公司的产业链上发展的，我们之前为什么不做家装，就是因为家装非常琐碎，而且家家户户要求不一。家装e站将产品标准化，也是他们经过了多年的研发，从而形成的体系。加上金螳螂的品牌优势，供应链优势以及整合管理的能力，加上我们的培训体系，这些都是我们和家装e站合作后的优势所在。将来家装e站布点慢慢扩大以后，可能2000个城市布点只需要350个员工。 我们会全力支持家装电商的成功。
关于逃单的问题，供应链的布局日益完善，就不存在逃单的问题。服务商的培训认证，就是一个筛子，就是筛眼有多大，是由我们制定筛选率，认证培训是运营环境来决定的。
10、今年发展350家，明年1000家，能不能保证施工质量，质量控制和扩张速度能不能达成和谐？三大体系，是很完善的，现在的时间，达到了什么程度，还需要多长时间？
未来投入十个亿，是投入到什么方向，未来会不会对未来的公司有股权结构的改变？金螳螂和电商，面临的最大的问题是什么？
答：关于三级的认证培训体系，第一级别是老板，五大区，每个月都有一次培训，培训是循环的，持续性的。省会城市，每个月都有固定的水木油瓦电的培训。别人不能做的，我在做，别人能做的，我们在协议里面规定。整个激励体系上面，我们建立的是有自驱力的运营体系。要我干好和我要干好，结果是完全不同的。以前是被动的，现在是主动的，是他想这样干，因为他做好了就可以拿到钱、拿到更多的钱，然后是主动正向的引导的方式进行拉升。如何让几千万的民工有动力？我们是给农民工未来，给农民工一个中国梦，最终实现以人为核心的商品化。我们是超级的农民工的经纪公司，给农民工群体一个明确的上升通道，这就是我们该做的。他只需要做好服务，他就有未来。本来做事拿钱天经地义，这是最低级的要求，民工都没有得到保证。我们需要做的，就是他原来贴一平米赚50块钱，现在我让他可以拿到300、500甚至更多，他一定会做好。这就是一种自驱力。我们一定要解决他的驱动力。三大体系，整个的材料体系在今年的年底之前，材料体系会匹配，材料服务能够满足基本的功能。教练体系，我们施工的标准，是可视化的可交付的标准，我的标准时给非专业人士看的，一共需要7个教练。整个教练队伍有30多人，预期是3个月左右。
我们准备未来三年十个亿电商公司的发展，肯定不会改变股权结构，投入主要是为了加快家装e站的速度，家装e站和我们的理念非常接近，都是要做好服务，而为了卖东西没办法做好家装的。投入的资金所有的钱都投入到家装e站未来的发展中去。家装e站的创业精神是让人感动的。他们在天津的公司，所有人都是平等的。所有的同事都是实战的。创业的精神和文化，都是让人感动的。无论级别高低，在公司和在外面都是平等的。所以我们看到了未来，看到了创业精神，看到了动力。做任何行业，都是看行动。
我们为他们打造配送中心，打造很多在全国各地，加大研发的投入，家装e站现在只有安、康、享系列，怎样更多的开发标准化产品，怎样更多地满足消费者的需求。希望我们的投入，让家装e站在最短的时间之内，成为家装市场中的一面旗帜。
至于我们面临的问题，目前我们还没有看到。家装电商世纪大战我不知道何时会发生，或者是多大规模的时候会发生，因为我们构建的是社会化的服务体系，目前我不知道边界在哪里。
11、在未来最终的阶段，对综合服务商的定位是怎样的，怎样去考核，怎样提高他们的动力，怎样和综合服务商去打交道？
答：最早我们设计的是三合一的模式，进行了个性化分工。第二块是综合服务商，营销和管理，每一个小项目都要管理好。怎样考核综合服务商，首先我们有现场的监督和考察，第二，安装完毕之后，需要验收，把三个岗位合一。第三，是售后的处理。我们将会对这些一一进行评价。第四，对施工人员的关怀体系，他是深度参与员工关怀的，虽然只是自由的工人，但是要全方面的关怀。
12、我们是做电商这一块，目前只是在天猫上面有旗舰店，那我们和天猫之间有没有更深的合作， 线上对应的一个活动需要配合的，是怎样规划的？
答：关于流量的问题，这并不是我们注重的。我们的消费者买一个房子不容易，夫妻俩为此不知道操碎多少心，因此我们真正需要做好的是服务，而不是关注流量，我们需要做内功，做好内功，服务好了，成交量自然就上去了。
13、市场角度看，金螳螂和家装e站合作类似于风投，如何筹集所需要的资金？
答：关于三年投入十个亿的来源可以是股东的投入、公司经营利润的再投入，也可以利用公司债务融资投入。股权结构的设立，当初已经考虑了对家装e站的激励，我们也可以通过电商公司的盈利和负债再投入进行，暂时不会考虑电商公司的股权融资。
14、综合服务商，未来发展会很快，我们怎样去开拓管控服务商，我们对服务商的吸引力在哪？
答：目前我们开拓的服务商很多是体系内的介绍，相当于还是口碑的方式。目前管控，我们对综合服务商的协议都是一年一签，如果没有重大违规，我们是可以续约的；如果有问题我们会解约，而在这个过程中，我们会不断的修正，离我们的要求越来越近。我们不断遇到问题不断修改，直到越来越完善。至于为什么有动力，我们里面有精算，行业内是没有的，而这些对自己的经营是很大的帮助的。材料服务商我们有部分的企业推荐，材料服务商是独立的角色，整个材料里面，最复杂的是瓷砖，所以选择的时候，我们会选择一个原来做过瓷砖经销的来做材料商，接下来是组合定做的问题。
15、房地产的形式比以前更严峻，在这个环境里面。今年有没有特别的应对措施？朱总的事情有什么进展？
答：到目前今年的形势还是很不错的。前几年做的基础工作，包括战略客户的发展，区域市场的建设，除了省会城市，其他都落地了，对我们业务的发展是很有帮助的。我们每个省会城市都有单子在做。我们和很多战略客户的合作，包括和恒大的合作，我们的目标是战略客户占40％，区域市场占60％，这样订单的稳定性就比较好。今年确实看到了有的客户受到了地产形势的影响，大家对地产形势的判断，可能会有两年左右的周期调整，我们目前没有坏账和停工的现象。我们现在的项目储备中间，我们要有质量的发展，我们不会降低质量的要求。我们的业务年是从每年10月份开始的，我们现在还是保持不错的增速。从传统的行业来说，订单应该5-8月是应该有比较好的发展。按照年度的目标，可以很顺利实现的。总的来讲，客户中中小型的企业风险比较大，大型的都在发展。我们接触到的客户，都是在继续增长的发展；如果他们都在发展，那么他们的工程势必在发展。关于朱总的情况，我们律师已经会见过，并和公司通过一次电话。目前没有最新的进展。
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