调研问答全文
美的集团 (000333) 2015-05-22
1、请介绍大物流平台的运作战略？
大物流平台主要围绕着价值链一体化和线上线下整体布局，使得美的产品走向用户、终端，有更好的消费体验。
价值链一体化：从订单到形成库存的过程开始介入，实际业务边界从完工入库开始，通过IT系统获取事业部生产计划、工单，掌握货源流向和前置管理，发挥更大整合和空间。
线上线下整体布局：统筹线上、线下的存货需求来设计大物流仓储布局，适应未来O2O趋势；通过大物流，整合干线、仓储、支线、最后一公里，搭建起全国配送网络，实现从工厂到消费者的全链条打通。
2、产品力提升的重点是什么？
产品力提升要求每个产品在达到优良性能和品质之外，仍需注重以下几个方面：
一是做好产品精致化，注重差异化，从功能性的产品专项更注重用户的五感体验，让消费者的体验做的更好。
二是把握家电应用中的痛点解决，企业提供的解决方案，不是仅仅满足功能性的需求，更需要研究怎么解决消费者生活中的困惑和需求痛点。
三是建立品牌产品的系列化、家族化的显著基因。一些知名品牌在这些做的很好，我们需要着力研究。
3、美的旗舰店不同于专卖店主要表现？
第一，旗舰店售后服务能力。空调、热水器、净水器、烟灶、滚筒洗衣机等需要送装，因此旗舰店要承担好送装功能，同时要逐渐培养售后维修的能力，售后服务能力，部分地区可以考虑将当地专业的售后网点和旗舰店进行业务绑定。
第二，服务电商O2O最后一公里的能力。随着电商的快速发展，不需要安装的产品将影响到旗舰店的零售，但大件家电送装将首选旗舰店，旗舰店的加入将能实现双赢。
第三，与会员互动的能力，把存量的用户落到旗舰店，以旗舰店为中心，来对线下的存量用户包括潜在用户进行交互。
4、公司现阶段的转型有何新的考虑和展望？
以往大规模低成本模式不可持续，必须选择转型。目前的转型重点，主要体现在三个方面：
硬件智能化：对现有业务的彻底改造，发展物联网、智能家电，执行智能家居战略；
管理智能化：用新常态下互联网+思维优化经营管理，集成企业资源。
新业务：在现有业务的基础上寻求新的互补业务，寻找新的可持续的增长点。
5、如果说美的未来会做新的产业，会考虑哪些？
可能不会过多劳动密集型产业，会更多关注那些高科技、高附加值的产业。未来两年会是美的的战略机遇期。
6、公司小家电市场份额处于绝对领先地位，未来增长来源是什么？
与国外对比，我国大中城市家庭小家电拥有量不到10件，而发达国家家庭小家电拥有量超过40件，我国小家电市场未来成长空间潜力巨大。此外，国内一二级市场面临消费升级换代，带来销售额的增长；三四级市场城镇化进程加快，将带动市场需求的爆发；环境污染加重和人们对健康的重视，健康类产品如空气净化器、净水器将成为家庭必备。小家电行业发展趋势将会呈现高端、健康、线上销售特点。
7、在保障创新体系方面，公司做了怎样的规划？
美的未来的出路是创新，要面向未来，积极布局，大力推动产品创新、模式创新。一是加大产品创新、技术创新，大胆尝试项目制、公司制、产品经理制，建立创新人才培养和激励制度。
鼓励有创新、有激情的人员大胆尝试，事业部研发体系打破现有的结构和思维模式，实行产品经理制，鼓励创新。集团层面进一步创新业务、管理、运营模式，包括新媒体应用、品牌推广等，所有系统都要不断优化、改善、创新。
8、公司业绩取得了高速增长的原因是什么？
2014年，美的集团收入、盈利、现金流等关键指标，得到了很大的改善。主要是经营转型的有效推动落地。我们围绕“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略主轴，深入推动战略转型，在产品力层面等到全面提升，主要体现在产品的创新性，其次是产品结构进一步优化，高毛利产品占比得到明显提升。
接待过程中，公司严格按照《信息披露管理制度》等规定，保证信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。没有出现未公开重大信息泄露等情况，同时已按深交所要求签署调研《承诺书》。
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