调研问答全文
乐视网 (300104) 2016-04-12
Q1：乐视对华为CEO对乐视生态系统的评价如何回应？
A：我们认为这是新旧两种模式的冲撞。随着时代的变化，很多东西都在变。无论是产品、文化还是到我们提出的生态都在创新。我们认为互联网将作为全球经济发展的基础平台，将原来零散的产业变成一个生态系统。对于工业型企业，他们在产品、技术和研发能力都有很强的基础。但是我们认为产品和技术的创新还不够，还需要生态层多维度的创新。乐视的创新是在产品、技术创新的基础，需要打破硬件、软件、平台层到互联网四个层面的创新，四个层面打通才能取得非常大的突破。大家看到会场的乐视超级电视Max70是目前市场上唯一的骁龙810的电视机，对于生态型的电视机，我们认为仅仅一个骁龙810还远远不够。和华为的冲撞是非常正常的，这是两种理念的碰撞，乐视希望通过自己的努力不断探索未来。
Q2：边界：乐视网的边界一直在扩大，这种扩大还在加速，我们是惊叹的，但也有担心，从边界的角度来讲，乐视的边界在哪里？
变现：未来乐视变现的闭环在哪里？
市值：如何为乐视网未来的市值增长进一步留出空间？
答：乐视生态是有边界的，今天乐视是7个子生态。乐视边界有三个原则，第一必须是强相关的、第二必须能推动产业变革、第三为用户提供更好的体验。乐视进入一个产业是希望能带来颠覆性，乐视汽车是源于我们对于产业判断，目前看我们的判断是正确的。乐视集聚了全球很多的顶尖人才，这种时间优势和先发优势是巨大的。互联网时代赋予了一个非常好的历史机遇，乐视拥有汽车电动化领域中最优秀的人才、组织和资源。这是因为我们敢于去做一些大家认为是错误的事情，智能汽车对于乐视生态未来的发展具有巨大的推动力。Model3在36小时收到超过百亿美金的订单，能看出用户对于智能汽车的热情。我们比特斯拉更互联网化、智能化，这是我们的优势。
布局易道用车，是因为我们认为汽车共享行业绝非一家独大，而是类似于视频网站一样需要两三个大公司分享市场。从乐视来看，我们非常需要易到这种共享模式。我们对生态的定义是：价值重构、共享、全球化，满足这三个特征才是生态性的。从共享上来说，我们需要全生态的共享，再者易到用车对于我们形成汽车生态闭环非常重要，所以有了这个布局。在社会化理念下，未来不需要每个人都拥有汽车，而是社会资源在互联网平台下实现高效共享。易到也是我们很好的销售平台，易到今年制定了三个一百万的目标。另外易到用车入口的作用非常重要，目前易到日单量已经达到几十万单，我们收购时只有1万5，已经有非常大的提升。五月份发布我们生态专车战略，将是非常大的创新。易到现在下单量已经超过50万单——这远远超过周航的预期。4个多月的时间里，易到的下单量增长了几十倍——它的入口价值是非常大的，它的用户、司机的价值还远远高于滴滴和优步。如果我们不能给专车产业带来变革，我们是不会进入的，共享模式是可以应用于很多领域的。
变现能力，生态经济变现的核心特点：多层次、多维度的变现能力。这是乐视网能在几百家视频网站中走出了一个完全不同的道路的原因，这就是生态带来的价值。当然生态模式的压力非常大，我们要求每一个点做到行业前三。内容上未来最大的价值是付费用户，这种介质远远大于广告型公司的价值。我们发展会员有两大路径，一是与BAT同路径、发展视频会员，二是生态路径。我们要做到在同维度的路径的实力要能做到和他们抗衡。去年看爱奇艺他们把所有资源集中到一个点，增长非常迅速，看来似乎比乐视发展快一些。我们在同维度比起其他的网站快很多，只是比爱奇艺差一些。但是从生态来讲，我们发布了体育会员，这是其他网站不可能做到的。我们拿到了除了NBA和西甲外几乎所有的版权，体育会员中乐视是遥遥领先行业竞争对手。在影视会员上，我们也会通过组织的强化、结合生态优势。乐视收入模型会不断延展，未来会有硬件、会员、内容、云计算等多层次的收入。我们在4、5年就布局云视频，我们已经成为世界最大的视频云。多维度的变现能力是我们的优势。
市值是我们不方便评价的。在去年，几乎很少有人相信乐视在硬件上能和小米对比。但现在已经可以看到情况发生了反转，背后还是理念的不同。生态分生态链、生态圈和生态系统。真正垂直打通布局生态链的很少，其他人都是横向布局生态圈。我们目标是打造生态系统。我们认为乐视的生态模式能很好解决闭环和开环的问题。乐视打造了独一无二的生态型组织。可以和乐视类比的公司非常少，我们在4月20号将发布4个终端，传统产业下这4个终端是不同的产业，但我们看来是拥有同一个系统、同一个生态的。未来我们战略空间是非常巨大的。
Q3：乐视的一些产品在售后体验并不好，用户体验不佳可能会造成乐视用户的流失，公司在这方面的计划？
A：贾总：生态世界的确没有容易二字。在线下，我们的确有很多不足。无论是在客服，还是物流等有很多不足，这也是我们必须去解决的问题。如果基础的问题解决不好，再好的战略也不过是沙滩上的建筑。我们必须要解决这些基础问题，我们必须直面必须真正解决它。
阿木：对于售后服务体系，我们为了尽快解决线下问题，目前正在开展三个层面的建设：一是横跨乐视生态的服务体系，保障用户一致的体验。我们从组织架构上正在调整。二是流程服务意识的建设，线下的服务投入远比线上的投入复杂。这要通过层层的文化建设和服务意识方面改变。三是调动社会资源解决服务问题，调动社会资源例如结合校园，将认同乐视生态的同学作为兼职售后服务，这个群体同样也是乐视的未来用户的储备。另外，随着线下几千家lepar的建设，让用户就近解决用户售后的问题，将极大方便用户，改善售后服务体验。
高建明:乐视会员建设是和硬件高度相关的。最早设备和会员是分离的，15年因为渠道把控不严，很多会员卡在淘宝上出售，我们想了很多办法解决，比如机卡绑定等，但也造成了用户体验的损害。所以我们在考虑商业利益时也在努力提高客户体验，现在已经有政策。我们也在通过技术手段识别用户迁移和倒卖的问题。
袁斌：关于易到用车换了手机不能识别是因为易道风控的原因。易到的技术能力比较薄弱，在风控方面通过比较简单的措施去识别刷单、造假的用户。我们未来在努力改进用深度学习手段努力提升易到风控的能力。乐视对于易到有非常的技术支持，易到以前承载能力比较薄弱，我们正在对易到进行大量的改造。
Q4：公司在内容规划是怎么样？是采购还是通过公司布局？花儿影视的持续能力，除了郑晓龙导演之外还有那些合作？
A：乐视一直把内容作为最核心的优势，在生态中有单独内容的子生态。在内容领域，我们拥有整个产业链条的布局，版权库有200部IP，确保了未来5到7年有充分的储备，未来会有制作团队陆续加入我们的团队中。我们会采取资本和业务并重，采购和自制并重。内容的产业是非常分散的，是和团队的能力密切相关的，我们采取的松散型和团队的合作，初期不主动去控制团队，而是输出我们的IP、平台等。我们和很多公司都有战略合作，可以锁定他们未来多个内容产品。合作方价值的放大，也会增强我们的价值。广电系统是非常优秀的内容资源创造库，我们也在和很多这样来自广电体系的团队去合作。团队进来后还是合伙人的角色，我们输出他们不具备的能力，他们已经比较好的制作方面我们不会过多的干预。简而言之，我们在覆盖面在延展，二是全球化，我们已经跳出中国这个范围内，我们对内容的获取和运营也是基于全球的布局。
对于花儿影视，我们也在对团队进行梯度化建设。和郑晓龙导演的合约是8年，签到了2021年。另外我们也在寻找同水平的类似团队。晓龙导演对作品要求比较高，大概一年半会有一部作品。但是从乐视对内容的需求量来讲，完全依靠花儿影视是不够的。晓龙导演代表的大制作的水平，但是我们也看到一些年轻化的需求。这个在于我们对于题材的判断，发挥体系的能力。类似《太子妃》这样年轻化的团队也是非常好的。
Q5：公司和TCL、酷派合作有没有可能继续深层次的提升，现在的合作还是比较浅层次的。
A：和TCL的战略合作，浅层次是价值互补的合作，乐视有生态垂直整合和互联网时代的营销会员服务能力。TCL有很好的硬件能力。未来看，电视市场是一个蓝海。双飞的合作包括了三个层面：一是联合拓展下一代电视级新品，乐视不仅在追随也在引领。二是拓展全球市场，TCL50%产品销往全球市场，三是生态链本身的合作，会员可以向TCL输出，在TCL中加载乐视的会员服务，改善TCL收入结构，也加大乐视收入。另外我们也可以通过会员用户需求和体验反向改善TCL的硬件。
Q6：互联网金融会放在上市公司发展还是乐视控股发展，公司的思路是怎么样的？
A：乐视的互联网金融在16年还是战略筹备期，还不便展开来讲。乐视互联网金融未来会有一定革命性的地方，未来会在合适的时机进行发布。今天互联网金融部署还不能展开来讲。未来肯定是成为最大的互联网金融公司之一，中国最大的生态互联网金融公司：无颠覆、不出手。肯定会有一定的革命性的出手。相信对乐视网的业绩和推动、战略带来极大的想象空间。
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