调研问答全文
乐视网 (300104) 2016-11-09
主持介绍：
（赵凯）：近期乐视网比较重要的两个事项：第一，昨天晚上已经发布乐视影业的进展及下一步工作安排的公告，大家看到整个行业的变化，决定将乐视影业的对赌期延续一年，希望影业的事项更加顺利的完成，并购事项可以作为交流的方向。
第二，包括上市公司在内的乐视生态，贾总内部发了一封全员信，在乐视生态进展过程中是提前而不是变化，提前进入到下一个阶段，对全员进行了观念的宣贯，借此机会和广大投资者和上市公司股东们进行交流，清晰且正确的认知战略的演进。
（贾跃亭）：首先表示很抱歉，最近表现不是很理想，但每一次低谷都是乐视下一次脱胎换骨或者凤凰涅盘升华非常好的时机，任何一个企业的发展不会一帆风顺，乐视发展的确受到了一些短期的困难，但是更多的是非上市公司体系的困难，对上市公司目前整个大的战略方向以及战略实现节奏、策略到行动方案以及执行的结果，我们认为还是非常非常好的。只不过在整体乐视生态当中，由于多少会受舆论上或者是其他方面的影响，对股价的波动多一些，但是我们坚信在未来应该会有很好的让大家满意的股价结果。
问答环节
问：作为2010年就持股的个人投资，最近一次危机我提三点看法，首先，内部信是重大战略调整而不是资金链的问题，通过资金链的问题促使全员进行大的调整。乐视生态是上市业务、非上市业务以及汽车环环相扣，对估值发生很大变化，希望可以开展业务和合作伙伴的Party，还有投资者的Party。
第二，贾总在内部信里已经提出来，要聚焦第二个战略调整。所以我们提出很多期望，期望主要是关注核心竞争力的问题，我们看乐视视频，资金回来内容要爆发。很多战略合作项目，和海康、大华、重庆卫视的合作，未来把一些新晋项目进行推进和考核。投资人受环境的问题一拖再拖，很多项目可以加快推进，以上市公司为核心，乐视网在A股上市要有利有弊，不利的是自媒体在不断的黑。
第三，对接自媒体的起诉，是否要起诉？
答：关于第一个问题，我认为你的建议非常好。第一，乐视上市公司年度股东大会可以借鉴巴菲特办的更加互联网化和生态化，意义是非常重大，是一年一度可以深度交流的机会，希望可以尽快的实施，拿出最后确定的方案。
第二，关于战略调整。内部信中已经写的非常清楚，这次不是战略调整，战略调整更多是方向性调整，内部信中专门强调的是变与不变，核心价值观、梦想与使命、商业模式、三颠覆两领先都不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。即使是战略实现节奏的调整，要和投资者有提前沟通的渠道，或者最起码有这么一个流程，希望证券部尽快就这个问题拿出方案，我们也在不断的提升不足之处。
关于上市公司的精力问题。在过去两年当中很多精力放在非上市公司体系，非上市公司体系对上市公司来讲也是同样的重要，上市公司对非上市公司的反哺作用，从业务推进和财务数据可以看出来作用在逐渐的显现，而且未来作用会越来越大。
至于非上市公司和上市公司的区隔原则就不再赘述，由于中国上市公司的制度，进入盈利高速增长期会考虑拿到上市公司。即使如此精力应多放在上市公司，不单单是思维上的调整，更重要的是客观条件也决定了现在应该把精力往上市公司放一些，客观条件是整个全生态的布局，生态战略的第一阶段已经完成。我的精力主要放在战略、组织、产品，在过去两年当中更多的是生态战略第一阶段而上市公司的战略非常成熟、稳定，所以我会在新的战略方向——创新方向，放的精力会更多一点。
上市公司的三大核心业务，第一是云，第二是乐视视频，第三是超级电视子生态。云和超级电视子生态都是相对来讲比较新的子生态、子战略，已经进入到逐步爆发阶段。而网络视频是最老的业务，也就是乐视视频，是全球成立最早的视频网站之一，到现在已经12年的时间。12年的时间里商业模式从来没有变过，从最早的正版收费到今天为止也是正版收费、广告。
这个产业发展到今天又到了变革时刻，因为长达十年时间已经完成了一个周期和轮回，下一个变革的方向有可能是乐视在美国创造的模式。这是和上市公司相关的信息，真正的全球的视频网站的方向到底在哪里？未来在哪里？是不是会进入到变革的拐点？我认为应该是，而且这种变革拐点所带来的机遇也是非常巨大的。到底哪种方式引领变革方向，在一年前全力筹划并实施，希望把这种模式在美国做尝试，目前美国进展来看，不仅仅达到了当时设想的状态甚至是远超预期的。原来是希望能够在未来的6到12个月内把模式引到中国，由于客观环境的变化，生态战略将会提前近一年进入到第二阶段，其中就包括了Content Open Eco这件事，这是战略级的调整之一。
未来上市公司将会由三大业务变成四大业务，会增加Open Eco这项业务。但是Open Eco需要好的内容。希望通过乐视再一次商业模式的创新，甚至技术的创新，能够带动全球网络视频进入到下一个时代。对于云和超级电视来讲，乐视云是世界上最大的视频云，经常去美国、印度、欧洲出差的投资者应该感受到，全世界的视频体验远远不及乐视视频体验，这恰恰是生态闭环带来的产品创新和技术创新。
在超级电视方面，是绝对的智能电视的行业之一，今年的第一名会在700-800万台左右，乐视今年的销量会在500-600万台左右。第一名的700万台和我们的500-600台的质量比是天壤之别，他们更多的是小屏，40寸以下，是低端用户或者非互联网用户。乐视电视更多的是40寸以上的电视，从真正的智能和性能完全不是一个等级。智能电视领域有价值的在300-400万台，第一名、第二名加起来的高价值用户不及乐视电视多，而ARPU值也是量级上的差异。
乐视视频在过去一年当中增速有所放缓，和行业的发展阶段和乐视自身的能力有关系。网络视频业务主要靠的是内容，所以它是真正资源驱动性的业务，而不是真正的靠技术产品体验或者靠互联网模式驱动的。在目前视频网站就四家，就是BAT+乐视，乐视在视频网站存活到今天做了很多不一样的事情，和生态战略、差异化战略以及领先的优势密不可分。在过去的两年当中，其他视频网站纷纷都死掉了或边缘化。乐视不仅没有被他们击垮，并且这块业务在稳定前行，和自身的内容密不可分，内容自制领域在所有互联网当中乐视能力一定是最强的。
内容的来源分别是自制和采购，采购进入到非常粗暴或者没有核心价值的竞争态势中来，竞争态势就是拼钱，这块乐视和BAT相比差距非常大。即使是BAT的竞争，我们认为单单靠烧钱和拼钱扩大的视频网站的做法必然是短期的。如果把Content Open Eco的生态系统做起来，把有限资金、资源集中在自制上来，再把有限的资源去采购一些头部或者非常看好的内容，这三种方法结合起来有可能会重新定义网络视频产业。
经营策略也发生了很大改变，提前一年进入到生态第二阶段，对生态战略大的方向没有影响，对战略的速度和实现方向会有影响。超级电视很快突破1000万台，2012年刚做电视的时候的判断是如果存量到500万台，说明了收视率和家庭到达率已经超过了一线卫视。我们的存量一旦突破了1000万台，意味着背后巨大的商业价值。光一个开机广告单日的收入就已经突破200万，而且还没有真正把开机广告大力的商业化反，做一个尝试性的商业产品。从EUI的广告到轮播桌面、Live桌面以及App广告什么都没有开发，在确保用户体验的前提下再一步一步适度的商业化。
对上市公司来讲，提前一年进入到生态第二个时代不是一个口号，而是一个实实在在可实现的方案。如果资金没那么紧张，没必要把战略提前，完全可以获取高价值用户或者非常优质的体验达成之后再做这一步，也不见得是坏事。通过尽早的商业化获取更大的非硬件的收入和非硬件的价值，或许对整个生态的反推力也是非常强的，这是大概乐视上市公司从战略、经营模式上的核心点。
最重要的是两点：
第一，Content Open Eco模式。我们之所以敢公开讲，是因为乐视生态形成了独一无二的能力，即使竞争对手快速跟随，真正能够实现的难度也是非常之高的，当然乐视的理念是希望把正确的方向、正确的模式能够跟全行业共享甚至包括竞争对手。
第二，上市公司的利润将会进入到快速增长阶段。这是对投资人能够有一个好的回报策略调整，这两个方向将会决定上市公司明年整个经营情况。
第三个问题，关于“黑”乐视的行为。对于铺天盖地的质疑以及一些非理性的狂黑，我们并不是在意，乐视这么多年一直在这种环境中成长过来的，“黑”远不止是自媒体，整个事件是有推手在做，对我们来说最重要的是把事情做好，用结果一步一步证明这些所谓的质疑，甚至是所谓的诽谤和诬陷，这才是最好的回击。股东也不用在意形形色色的各种言论。
那封信虽然写的很清楚，不同的人有不同的解读，真正的智者看到的是冰与火激荡之后迸发出来的极致美景，是希望大家看到的状态，甚至还有很多恶意的造谣者会说的更加严重，结果会证明一切，乐视这么多年也是一步一步的证明模式领先和团队强大的执行力。
问：整个乐视生态从开始到现在一步一步完善，超级电视做的非常好，手机、乐视体育、乐视云、乐视金融以及乐视美国。生态让很多投资者理解是化反，在各种产业互联网交集的时候产生的化反，涉及到弱化反、中化反和强化反，什么时候达到理想中的化反？美国大块产业以及中国的大块产业怎么产生用户之间的交流，达到一种化反，这是乐视生态最有价值的地方，我特别想知道现在是到了哪一步？
答：乐视的模式有几个阶段，第一个阶段大家都觉得是骗人和编故事，第二阶段开始观望，第三阶段大家开始复制，第四阶段就是当下，乐视自曝出现了危机，给了很多批评者一个落井下石的机会。
为什么要打造生态？这是时代发展的必然，时代的变迁必然带来经济理论的变迁。新时代来了，我们还是用工业时代的专业化分工理论评判战略是否正确，本身就是错误的思维方式，模式的成功性我相信很多人即使乐视出现阶段性困难，即使在现在很多人依然会纷纷效仿，只不过给批评者留下口实而已，是发展过程中必然要经历的波折。
生态模式最重要的是“破界创新，生态化反”，打破各种边界实现生态创新，这是乐视为什么敢于去美国的重要原因。如何能够让七大子生态之间实现强强化反，是有一系列措施，由整个生态实现全流程每一个环节决定而不是一个单一环节。讲生态经济的三大核心特征就是价值重构、价值共享和全球化。实现三大手段是生态创新，是决定化反的重要要素。
现在做到什么程度？我们认为还是属于很初级的阶段，还是弱化的阶段。但是即使在很初级的阶段大家可以看到爆发力。很多用户用了依然觉得乐视超级电视确实比三星、夏普其他电视是完全不一样，但是离我们的要求还有很大差距，一方面是创新力，另外一方面是产业发展环境。
从电视上可以看到未来不同的产品之间到底是如何产生化学反应，不同的产品会呈现什么样的产品形态是有共同性的。在电视上虽然乐视受了这么多的打压，而且资源严重不足，但是仅仅用三年时间创造了非常难以企及的奇迹，而这个奇迹的门槛非常高，自身的护城河是非常深，不像其他公司短期爆发冲到山头马上被打落山谷，乐视的超级电视的模式是完全不同。第一，本身产品有非常强大的竞争力，有独一无二的体验优势和技术优势。第二，本身核心用户价值是完全不同的，可以看到乐视超级电视的用户是我们心目当中最理想的生态模式下的用户结构的构成，从金字塔的塔尖开始获取用户，一层一层的下沉，直到金字塔的腰部以下，这是对乐视生态来讲。乐视电视证明了这种模式以及目标用户获取的诉求是非常吻合的。
超级手机在过去一年半中没有实现心目中理想的用户模型，但超级汽车我们认为会完全复制一下超级电视获取用户的路径。超级手机会有一些原因，现在虽然没有做到，但未来两年内会实现心目中理想的用户模型。
化学反应的程度分成弱、中、强，要想实现非常强烈的化学反应要有三年时间，才有可能达到相对理想的目标。因为在过去两年当中更多的是其他的子生态的布局基本完成，第二阶段提前一年进入到第二阶段其实要做的就是这个事情。
生态战略第二阶段的核心目标是真正能够实现正向现金流的高速增长和继续规模化获取高价值用户两个目标并重的策略，第一阶段通过烧钱规模化的获取高价值用户，第二阶段会增加另外一个核心目标，生态第二阶段核心目标的达成是把七个子生态做深做透，更加聚焦现有的生态，更加专注到生态真正用户快速获取方面，并且能够兼顾非常健康的正向现金流的快速增长，能够真正摆脱资金对乐视生态发展的束缚。
2）LePar也是非常重要的一点。正是通过过去一年半，从规划到现在是两年的时间，仅仅用了不到两年的时间，LePar的成长给了我们的巨大的信心，证明几年前的模式共享是正确的。也是生态进入第二阶段在销售方面是非常独特的差异化竞争优势，第二阶段两大目标同时实现，正向现金流快速增长以及用户快速获取可以快速实现，其中在销售领域的原因就是这一次在生态组织进化的第一个子方案，要打造生态型的销售级服务平台，而生态型的销售级服务平台核心理念是希望以UP2U为理念，真正打造以自营O2O体系为核心的全渠道一体化的销售服务体系。
LePar怎么战胜现在线下的店面，乐视无论进入哪个领域绝不会简单的模仿，必须有颠覆的性的方案。从刚才说的这句话应该理解销售领域的人可以大约听明白核心竞争力在哪里，今天就不再赘述。
在过去一年半的时间里，LePar仅仅卖电视机就有很大的发展，虽然有很多问题，但是成长速度远超预期。如果真正的进入到生态销售阶段，日后你会发现和第一阶段完全不同，会有很大致的提升。全生态产品会全面进入到LePar销售体系中，是其他公司远远无法竞争的。家电行业、IT行业、汽车行业、文化娱乐行业是完全割裂的行业，完全是渠道型、平台型的连锁店，我们真正渠道化的模式下很难看到哪些品牌可以销售这么多的高度强相关的产品。
第二，全球化用户如何实现化反的问题。为什么乐视要拿出资产到美国上市，为什么在香港有上市公司？这和化反理念是相关的，是为了真正实现资本市场，二级市场股东们能够和目标用户真正实现强强化反，这样忠诚用户才会有最深刻的认识，只有深刻认识之后才会考虑买你的股票，而买了股票之后反过来也会助推他更加关注你的产品和服务。这是全球化的生态公司，资本布局也必须要全球化，虽然道路非常艰难，但是一旦突破这个障碍之后空间是非常大的，而且资本之间相互推的作用也非常大。很多投资者认为不想把资产拿到美国上市，应该装到中国上市公司。的确，短期的狭隘利己主义这是对的，长期和宏观来看生态在全球获得成功，对每一个资本市场，特别是中国的上市公司的反哺作用是非常强烈的。
第二点，中国的资本市场对企业价值评估的方法论如果发生变化，会对同资产两地三地挂牌会帮助非常大，中国市场不允许亏损企业在中国挂牌。亏损期的业务在美国挂牌，希望能够得到中国投资者的理解。
乐视所做的重大决定不仅仅考虑乐视自身的利益，也不仅仅考虑团队的利益，我们更重要的是考虑全体股东的利益。
第一次和大家沟通整个资本布局，原来没有详细的沟通过，特别希望在接下来的时间能和资本部门、证券部门如果有感兴趣的人可以深度沟通，资本布局会带来什么样的长期帮助以及利弊分析。相信乐视的战略决定是非常正确的。
用户之间的化反。在全球获取高价值用户的时候，供应链体系会发生质的变化。仅仅是在国内市场会发现在整个供应链环节还会受到很大的影响。
问：这几年乐视发展所有人都很瞩目，不仅仅是A股投资人，可能是全国人民。乐视从A股的创业版的龙头变成了新兴一代互联网科技公司的龙头，包括中国品牌全球化布局的代言。
第一个问题，很多投资人关心关于全球化战略问题。我记得当时2014年8月份第一次跟贾总以及美国的团队在硅谷见到了贾总，2015年10月参观了法拉第未来在硅谷的公司，以及各位首席管理者见面。今年看到了整个集团正式登陆美国，在中国投资人看来是非常快。往后怎么走还是想听贾总，贾总2014年提出北国归线。包括美国、印度、东南亚的快速发展以及俄罗斯，到底全球化怎么走？
第二个问题，关于资金的问题，也是投资人最担心的。从上市以来是资金一直围绕着乐视挥之不去的问题，包括上市企业融资也没融资到多少钱，再融资也遇到各种各样的波折。现在遇到的短暂困难，到底困难有多大，会不会像很多最近媒体说到的也好，包括投资人担心也好，这个是最担心的。包括前两天老朋友的聊天也开玩笑说贾总的长江商学院的同学要捐款，还有传说是有财团要收购乐视。那么资金问题到底怎么解决？
答：全球化战略对乐视又是一种生死冒险之旅，就像乐视每一次做出重大战略决定的时候都会挑战所有人的常识一样。没人认为乐视的全球化现阶段走的是正确的，确实是走的太快了在全球化战略上，但是我们无怨无悔，并没有因为走的太快带来的资金压力而去懊恼。我们认为三年前的全球化的布局对乐视下一阶段的真正的质变、蜕变，会有极大的帮助意义，虽然带来了很大的压力。
尤其在美国的这次发布，自媒体为了获取流量，因为只有负面的东西才会获得更多的关注，把美国的媒体不好的说法拿到中国再添油加醋，而在美国LeEco进入美国对美国主流媒体造成了极大的震撼。他们没有想到中国的公司会反攻到美国去，而且并用不同的方式，他们认为中国的企业都是跟随者、抄袭者，很难做出大的创新，最多是应用层面的创新。恰恰这个公司是英雄公司的国家，他们希望有不一样的企业进入美国，美国媒体对乐视非常关注并且非常期待。
乐视进入美国市场恰恰也是对整个生态战略很好的未来的创新原点。什么是生态？核心是自创新、自进化，仅仅是在本土的国家自创新、自进化，空间是有限的，是能够看到天花板的。把模式放到全球市场甚至是全球市场整个至高点美国的时候，你会发现进化速度会快很多，进化包括个人思想、思维、能力、学习意识，帮助也非常大。
最近派出去的干部非常多，没有待过的人都说攻下美国是天方夜谭的事，但是去了美国工作两三个月之后变化非常大，是工作之后深切的感受。站在美国看中国市场，和站在中国看中国市场会得出不一样的结论。虽然非常困难，但是美国的战略对乐视整个生态自进化，我认为是至关重要的，甚至是下一个阶段决定性的帮助。第一阶段这种模式诞生于中国没有问题，但是要真正的想在全球获得成功，为全球用户创造价值必须把美国和中国完整的结合起来。
在美国具体的销售情况，在很多型号上远超预期，尤其是uMax85，在美国售价4999美金，在中国的接受程度是相对比较低。而在美国是接受程度最高的产品，而且整个LeRewards的抢购量远远超过预期。美国85寸电视全年销量四五千台，而在中国一千台都没有，我们这次的预约量达到了1000台。而真实购买意向的那天涌进来的就有5000-6000人。证明美国是真正的高价值市场，美国高价值用户的获取会乐视提高自身的价值能力、产品竞争力、品牌的竞争力，会带来巨大的反推的作用，也证明了去美国是正确的，其次也是有能力去美国的。我们去美国不仅仅是浅尝辄止，而是带着全生态到了美国，并且在互联网视频方面做第二次变革。很多人认为是做华人细分市场，而恰恰相反我们是做的主流市场。
全球化方面从大的战略制定和自身能力准备再到行动方案，我们认为做的还是比较细致。当然走向全球化的困难和挑战也是非常巨大的，如果是很容易的一件事，乐视做起来就没有太大的意义。如果能够通过自身的努力克服困难和挑战，对乐视的快速成长，并且甩开子生态焦灼的竞争会带来质的帮助。
俄罗斯市场也是高价值市场，销售也是远超预期。这两个市场最大的好处是不用强补贴，正向现金流是非常良好的。当然印度市场是价值洼地的市场，目前用户价值相对不高，但是印度是代表未来的市场，甚至有可能几年后用户的价值有一天会超越中国。所以印度市场无论有多难，也会全力以赴的占领市场。所以中美印等全球几大市场能够占有非常有利的位置，把非常创新的模式获得当地用户的认可，那三年后的乐视再回头看变化和比率有可能是一年甚至是更高。
三年前的乐视和现在的乐视做一个对比，其实完全不是一个同样的公司了。从整个核心竞争能力上已经有了非常大的提升。对这次的困难大家不用非常大的担心，乐视每两年、三年就会经历这样的周期，我们经常制定超越极限的战略，而这种战略的风险是非常大的。有一天自己的能力严重脱节，的确会产生很大的风险，但是我们始终坚信一点，只要这个企业真正的不断创造核心的、全新的价值，这个企业绝对不会消亡，只不过是快慢的问题。
我们坚信乐视是创造了别人创造不出来的价值。乐视每两三年会有大的质变，希望这次阶段性的困难又是下一次脱胎换骨，下一次自我蜕变非常好的起点。而这次的起点和2012、2013、2014年的蜕变又是另外一个维度的蜕变，如果可以得以实施，我们认为未来乐视肯定会是完全不在一个维度的公司。
全球化战略对乐视来讲，就像进入汽车一样，是同样的伟大。尤其资金困难爆发出来之后99%人都在鞭挞说为什么要投乐视？三年前我说过“即使万劫不复，也要义无反顾”，很多人说应验，但是只是看到的表象。全球化战略是对乐视进入另外一个阶段带来很大的帮助。
第二个问题，乐视的发展就是挣脱资金枷锁的历史。小的时候有小的难处，大的时候有大的难处，只不过重要性和危险性是下降的。可以看到现在的能力和几年前的能力完全不可同日而语，我们认为大的战略是绝对正确的。可以看到现在乐视所烧的钱和其他烧钱公司相比是非常少的，乐视公司非上市公司的体系通过一定程度的烧钱，所获取能力的积累是非常非常巨大的。
乐视整个生态进入第二阶段，是真正的万事俱备只欠资金，而资金不是最担心的，没有未来才是最担心的。我认为拥有美好的未来，不断的创造别人创造不出来的核心价值，资金问题总会解决。很多人说老贾赌徒，这都是负面看法，我们对梦想实现的坚定信念才可以促使我们做这一步。
比较了解我的朋友写了一封信，他身边所有的董事长完全是可以吃香喝辣，过着愉快的生活。老贾为什么选择这么一条路，前天腾讯采访，我说了我是全世界最穷的上市公司董事长，我把我个人的资产全部投入到了乐视。我们希望在资金如此紧缺的情况下把有限的能力投入到公司来，投入事业的价值远远大于去消费的。在资金问题上，只要全部的团队能够齐心协力的处理这件事也不会是巨大的问题。
第三个问题，资金困难的解决需要团队的努力，另外整个策略的改变。乐视要想盈利轻而易举，在当下的能力下，乐视已经具备了一切可能盈利的能力前提。包括从端到端、产品定义、品牌传播、营销、销售能力、销售出去后真正的用户运营能力、真正的智能终端能力、硬件运营能力，已经和三年前不可同日而语。第二阶段在上市公司提到了全面盈利，是希望可以更快速的获取规模高价值用户。
上市公司2017、2018年我们认为会开始出现利润快速增长的情况，首先超级电视开始进入利润期，从过去两年的财报，超级电视亏损变小很多，超级电视整个的竞争力，梁军总经常说“超级电视已经成了，并且势头是势不可当的。”和其他竞争对手已经完全不在一个维度上。非上市公司不会采取全面盈利的模式，会停止烧钱，会真正让现金流、毛利快速的增长。我们依然是大的价值观没有变，希望把更多的价值投向对未来的积累，以及把更多的资金投向用户价值的创造。这是自由现金流方面，即使没有新增的融资进来，策略调整用三四个月时间，我们认为资金目前的窘迫的局面会彻底的改观。
为了更快还是希望能够做另外一件事，可以增强资本获取能力。外界都说乐视融资能力太强了，但恰恰只是表面的能力，我自我反思忽视了资本和融资。乐视拥有最强大的跨界的人才，化反之后创造新的东西，但是恰恰最薄弱的是资本部。我的股权融资更多的是靠质押、债权融资或者很多依赖个人的担保。所以融资能力还是非常欠缺，希望股东们在这方面给出更多的支持，在组织的能力的打造上会稍微放一些时间。
战略节奏调整乐视开了三天的反思会，是双向的过程，如果组织能力足够强大到跟上战略结构，就不存在战略结构过快的问题，如果战略制定宏观性和实现的节奏以及组织能力脱节了，那将会带来很大的问题。价值观、方法论绝对不能变，依然是战略决定组织，但是需要继续加强组织提升，组织能力的建设和提升。
困难期也有很多巨头级的公司向乐视抛出了橄榄枝，但绝对不会存在的别人买乐视生态，乐视生态生下来是别人无法买的，无论是基因、能力、体量都是谁也买不起的，乐视卖给别人就没有乐视了。LeEco要么伟大，要么死亡，绝不会委身于任何一个第三方，如果委身于第三方就不是生态公司或者不是乐视了。越来越投资人知道了乐视的想法，现在有很多超级体量的公司愿意接受仅仅作为少数投资者，只是比例比较高的少数投资者而已。非上市公司在LeEco Global、汽车、体育、全球海外其他业务，都会吸引很多前瞻性战略级的投资者或者一些很大体量财务投资者他们的关注。最重要的还是自身，自身的现金流快速增长才是最核心的。
问：在过去2008年到2016年先后对乐视网投资四次累计投资5亿元以上。乐视最近出现了一些问题，作为理性人比较关心，今天看到了很多乐视高层刘弘总、张昭总、梁军总等等。乐视有六项非常主要的收入，硬件收入（电视收入）、付费用户收入、广告收入、版权收入、衍生品开发收入（游戏、音乐、电商等等）、乐视影业的并购，我也是乐视忠实用户，我看到乐视开始卖书，乐视的电视上开始卖大闸蟹，也开始分销最新的一部电影，我认为都是非常好的创新，创新要强化加大力度。能不能请高层介绍乐视增长收入最快的部分是哪些？乐视付费用户在快速增长是非常好的数据，通过这些数据能不能够跟大家解释一下，乐视未来收入增长在哪些部分？
第二个问题，乐视影业并购重组目前的进展情况怎么样？我们非常看好乐视影业并购到乐视网去。我个人也牵头投了乐视影业，认为乐视影业非常有价值。这些部分都是更加细致，这些细致是决定了投资者对乐视的看待。
理性的投资者认为不管是外面的风吹浪打，价值投资者一定有显著特点，在质疑中发现价值。价值都被大家认可一定买高点，价值在低估的时候投进去才会得到收益，现在正好是投资乐视网的时机？
答：（贾跃亭）乐视生态已经进入到收入快速增长的阶段，今年全生态的销售收入很快将会突破500亿。去年全生态收入在200亿左右，在依然保持翻倍并且高速度增长，可以看出来生态模式所带来的模式的创造力有多强。明年大家肯定会有所担心，正向现金流作为非常重要的经营目标点，到底会不会对销售产生影响，影响会有，但是会非常小，或者几乎可以忽略不计。乐视接下来产品品牌力和生态力之外接下来要做大的组织变革是生态销售体系的变革，而生态销售体系的变革会对未来乐视整个销售能力的提升尤其是售高能力的提升，甚至定义为这次生态销售平台的价值会引领零售业的二次革命。
零售业一次革命是线上逐步取代线下，二次革命是有我们的看法和方法论，逐步会公布战略。明年的销售增长情况也会很快迅猛，这是非常大的销售情况。
具体每条业务线情况可以安排业务线负责人进行解答。
（梁军）
谈到超级电视的成功可以说明了乐视生态模式和化反的结果。超级电视的产品本身就是化反的证明，它不再是简单的硬件，而是把乐视过去所做的乐视网、云平台、内容应用以及硬件能力进行了充分整合，形成了极强的用户体验和强竞争力的产品。做产品的时候一开始的思维就不是传统企业的硬件思维。
超级电视是最早享受化反的成果，今天超级电视能够做到这样的规模，并且突破式的增长，冲破非常传统具有三十年形成非常稳定的市场，化反的力量是体现在这。
关于超级电视上收入来源分两大部分：第一部分，从报表来是看硬件。硬件分为本身超级电视机的销售以及配件的销售。配件的销售目前有足够的利润，但是配件的规模不会支撑快速发展，但是会非常好的补充，是LePar、合作伙伴更好的展示产品的竞争力和极致竞争体验。
第二部分，生态收入。
首先是会员收入。会员是490元超级影视会员，目前在尝试卖590元乐视体育会员。会员销售包括乐视购买电视的同时也购买会员，现在有一些消费拉动用户购买硬件的时候购买会员，其次是会员续费。
其次是广告收入。关于开机广告、关机广告以及屏保，大家所看到的广告形态还是比较初级的，正在广告形态上做深度的技术开发。
第一个形态是在屏保广告上基于视频、语音的广告。
第二个形态是基于轮播频道的广告，实际上已经超越了传统App的视频广告，更多的是既有传统的电视台属性又有互联网属性，轮播频道的广告没有考虑商业化，从2012年的中期在互联网公共平台上做视频直播流上把体验和技术上做到最佳，在整个基础架构上对于广告大规模投放是有一定局限，把轮播频道改造成直播加点播和智能化推荐的广告主体收入。
第三个形态是桌面广告，采取了智能化方式之后，是有Fit流的广告模式还有其他桌面的推送。
第四个形态是视频App的贴片广告以及营销广告。
在电视上的四大类广告，传统的App贴片广告就是各家视频网站在其他品牌电视上合作的广告，但是前三个关于开机广告、轮播频道远远超越了传统视频App的广告，是更强的终端入口广告。迄今为止开机广告售卖率达到80%以上，让广告容量的精确度达到95%，精确的做到投放。2016年在摸索怎么做生态运营和商业化，30秒广告做了一些尝试例如奔驰和迪奥，并对其做了调整。从整个广告收入来看，广告收入从去年到现在相比至少三倍数增长。
创新业务增长，随着不断扩大商业群和探索的时候，发现这个地方可能未来是金矿，但依然是在尝试阶段。第一个是大屏购物，去年8月份引入了环球购物，到了今年1月份觉得这是机会，做了大屏购物桌面。从今年1月份56万的销售额到现在8月份过了1500万，今年是在9000万到1亿的规模的收入流水。
在整个中国市场上虽然整个电视购物经历了低谷，2012年电视行业有了新的牌照在增长，东方购物是100亿左右，我们预期要达到第三名，13-15亿的收入。用这样的形态黏住用户，用户要想购物就要开机，那么开机的广告就会体现商业价值，就会创造过去没有想象的新价值。电视购物一方面要黏住用户，用自己所拥有视频的能力、互联网能力、智能化能力真正的当做shopping mall而不是电视机。同时有产品落地平台，使营销不仅仅是做广告，而是把广告客户营销活动、广告和产品以及用户互动整个黏在一起，是完整的生态型综合整合营销模式，这是创新业务正在尝试。要把终端入口价值充分体现出来，未来会和更多合作伙伴合作。
另外一个业务是大屏游戏，和手机还无法比。过去二十年由于中国政策限制大屏游戏、主机游戏并没有发展起来，X-box产品经过一年多的验证，中国市场玩游戏主机的极少数，超级电视是拥有非常强的处理能力的产品，拥有相当强度的游戏主机的能力。游戏的增长更快，希望明年2017年度应该有几亿的收入，从2015年、2016年一直是为了扶持大屏端的市场返还给游戏商，通过支持最新的电视做游戏优化。在电视游戏市场上在中国市场上是有垄断地位，所有游戏商是和我们有合作。
与此同时我们还尝试了同步院线、同步剧场，电影、话剧、演出等等，包括边看边买都在做各种各样的尝试，以及电视上的儿童桌面，儿童流量是非常高的流量，是找到商业用户体验的平衡，在整个电视业务来讲配合整个公司大的战略新的阶段，也会从快速扩张用户变成稳健扩张用户，还是要有足够的增长速度，同时再加上关注现金流、关注盈利以及关注用户的商业化。
（高飞）
关注整个内容行业可以看到现在头部内容的价格已经进入到非理性的状态，现在市场上非常最贵的剧单价超过了1500万每集，总价会超过10亿。像这样的情况乐视特别作为上市公司，如果全面来去跟进，不需要非上市公司现在面临的困难对上市公司形成连带效应，自身就会被这种军备竞赛所拖垮。
乐视自制能力是非常强的，我们有花儿影视，但凡张晓龙导演自己导演都是行业最牛的。也依托于乐视影业的行业资源，自制能力是非常强，更不用说在体外还扶持和培育了一些公司。爱奇艺《老九门》是今年最火的剧，其制作班底是由乐视战略投资。湖南卫视《亲爱的翻译官》乐视投资30%。基于产业链条上下的布局能够部分的冲抵竞争的压力，如果把钱给到完全以购买的方式给到合作伙伴手里，就意味着如果能够撬动行业质量，完全可以转为自制。所以乐视在自制投入的资源和力量会越来越多。2017年开始内容预算超过一半会转向自制为主，因为自制能力的爬坡、规模的爬坡需要一个周期，所以有一部分是以购买的方式来去获取。结构的配比会投入更多的资源和力量。
总体上来讲，和同行依然保持在同一水平，但是可以非常自信的说达到相对同一的水平，我们的成本最多只有三分之二，甚至更低。我觉得是要靠团队的能力来去达到这样的效果。
版权分销是上市公司的六块业务之一，但是分销业务收入规模一直在控制，从2011年时候就很明确提出版权分销是阶段性策略。能为我所用，但不当做核心收入。一方面要调节一下可能短期和中长期的财务表现，有的时候是需要一点。由于现在独播的量越来越多，阶段性内容会有空窗期，通过置换的方式在内容全年排播的时候获得平衡。目前的版权分销满足了这两个核心诉求点不会作为核心收入。
广告收入，财报增长速度超过行业平均水平。另外一块是付费，付费收入和大屏的结合，除了大屏的结合490的产品之外，还有面向PC、移动的乐次元会员，年费是198的规模。大屏抛去捆绑销售，会员收入年增长速度可能比年报披露速度更高，至少都是三位数以上的增长。这会构成上市公司非硬件收入的核心部分，付费收入从结果来讲已经超过广告收入。而且这个趋势是不可逆的，未来来讲付费收入长期超过广告收入，这也是体现了乐视视频以及背后乐视生态，从2B往2C方向转的战略目标是不变的。
我们这样的策略能不能彻底消抵掉资源不足的问题？坦率的讲完全抹平是不现实的。对于乐视，假设只有在线视频服务和内容是没有办法直面和抗衡压力，就是要生态布局来去支撑。大屏是整个上市公司本身一体的，另外一方面要靠非上市一些业务提供支持。像手机业务在财务表现上带来了一些压力，但是在移动端业务快速成长也提供了非常好的支撑。
基于生态的力量支持，我们也坚信在线视频领域不论出现三国大战还是四国大战的情况。乐视是其中最坚强也是最坚韧的一个企业。
（贾跃亭）
非上市公司体系收入增长是非常快的，有手机、体育、汽车以及互联网很多衍生业务，例如游戏，收入都很快。手机业务去年创造了很多奇迹，保有量达到了1700万台，用一年的时间做到了五年前其他公司做到的。现在是手机的升级潮，大量的用户选择升级为乐视手机。目前的升级结构从金字塔的塔腰开始做起，最高端的手机和苹果竞争需要一段时间，但是我相信这种模式会获取越来越多高价值的用户。手机明年的业务也会增长非常快。体育销售收入也是超出我们的预期，从会员的收入，乐视独创的体育会员收入也非常快。对于汽车来讲是乐视未来最重要的业务之一，汽车业务对上市公司未来的反哺作用我们认为也会非常的强大，只是还需要时间。
乐视在三年前做汽车的重要的原因，是希望我们的努力号召更多的公司和人加入到保护地球生态的大潮当中来。很多人认为小小的乐视改变不了生态环境，但是世界的每一次改变都是由看似不可能的事情真正来点燃的。现在做是非常伟大的事，也是百年一遇的产业变革期，中国的企业会变成全球汽车产业的可能性不仅仅是三年前我们看到，在三年后的今天正在实现的路上。我的长江商学院的同学看到了这份激情，为了共同的梦想和使命共同投入其中来。
我也呼吁在座的投资者和分析师，其实都是塔尖俱乐部的目标对象。塔尖俱乐部不仅仅是消费能力和经济能力，更重要的是具备话语权、影响力，同时又有使命感，愿意为乐视保护生态环境的人能够加入到汽车生态当中来，能够加入到塔尖俱乐部，加入到生态环保基金当中来，大家共同为我们下一代能够做一些事情。现在大家对雾霾的态度已经变得越来越冰冷和无动于衷了，但是我认为恰恰相反，当我们的力量被点燃的时候环境是会被改变的。汽车这件事和上市公司无关但是未来有强烈的关联，希望更多的人都拥有同样的梦想，并且通过自己的努力点燃身边人的梦想。
另外非硬件的收入，游戏收入也是今年特别大的亮点，游戏收入由于前期是百分百的返还，并没有装到上市公司。现在游戏公司单日已经突破200万，很快突破300万，并且增速非常快。意味着手机游戏明年有可能就到10亿的当量级，甚至超越20亿以上。游戏收入毛利率是非常之高的，也会考虑像乐视影业一样，当我们有利润进入快速成长期的时候，会像乐视影业一样回报给投资者。
从整个生态高速增长情况来看，当下每一次低谷恰恰是回报最高的时刻。我们也希望在用三年的时间真正把上市公司打造到另外一个体量，光中国的上市公司能达到目前中国互联网公司最大的体量，可能性也是非常大的，希望各位股东共同努力来实现这个目标。
谢谢大家。
（张昭）
今年中国电影市场出现了拐点，春节票房比去年同期增长45%以上，所以对今年整个的行业估量都是40%以上估量，这是指影院票房市场，但显然现在市场表现没有那么好，所以大家觉得出现了一个拐点。实际上整个电影内容行业其实增长还是非常非常快的，因为互联网的需求仍然是在。
第二个数据，到现在为止10月31日大概乐视影业今年票房已经比去年全年增长超过30%，11月、12月还有《长城》，是中国市场投资最大的一部电影。另外还有《28岁未成年》。可以肯定今年乐视影业的票房会有大幅度的增长，已经增长了30%。
行业增长出现了非常平缓，但是因为乐视影业的商业模式，那么第三个数据，过去2014年、2015年包括今年2016年，中国电影一直遵循了二八定律，过亿票房在20%左右。我们的商业模式希望影片最大部分在“2”里面，并且在“2”里面规模化。规模化是因为本身互联网市场有非常非常大的需求，影业市场空间在不断的增长，规模化一定要在20%里面。乐视影业今年公布了9部，9部全部在20%里面，超亿票房一共有74部，包括所有进口片、好莱坞片。
乐视影业在过去五年多的时间，是从发行开始至今拥有全国最大的地面的发行团队。其次进入到互联网营销，用好乐视互联网基因，现在开始内容规模化的建设。行业当中只有乐视这样一个企业是持续保持稳定快速增长，和商业模式的稳定是非常非常关键，很清楚市场变不变跟你没关系，你在做的是你的商业模式，这样我们就有机会避免已经上市的内容公司这种“一脚深一脚浅”的情况。我们现在签约的导演已经超过十位，包括张艺谋、徐克，积蓄创作的力量和IP的储备，要保持在20%的规模化。希望乐视影业的模式是一个漏斗，是靠体系保持未来漏斗式的扩张。
全球化商业模式，以《长城》开始，中国电影全球化的过程。其次的IP化，中国的内容行业未来怎么逐渐从文本转向IP，转向迪斯尼的模式。
我希望乐视影业在中国电影行业中不仅是成长最快公司，也是最稳定成长的公司，取决于体系的构建和商业模式的构建。
（吴亚洲）
乐视云还尚没有进入到各位朋友视野之中，云计算在整个乐视集团属性相对不一样，更多的是2B的属性，成长周期和生命周期就非常的不同。比如看到亚马逊，其实是经过十年的孵化，是一个“微笑曲线”。近期开始宣布盈利，长期的竞争态势下我们觉得不是稳定的状态，但是毫无疑问大家给了非常高的溢价。这个模式和乐视云在基本形态和成长规律上有非常高的一致性。乐视云的前景非常看好，但是成长和孵化周期会相对比较长，因为生命周期不太一样。就像手机设备的生命周期和电视以及云的生命周期是完全不一样的。
成立乐视云计算公司，两年以来的时间大家可以看到从去年8月18号的发布会，更多的是用文字描述战略思想，从6个产品逐渐到推出21个产品，是有序落地的过程。可以看到创造和商业模式以及产品系列在不断的成型。希望各位朋友看一下818产品介绍，产品力、创新力布局在全面落地，之前的周期筹备现在应该是启航和加速，从业务上的数字可以看出来，今年和去年的相比对外有三倍数的增长，但是仅仅是一个开始。
业务分为几部分：计算云、视频云、共享云。
第一，视频云。包括直播、点播，还有全中国独一份的版权保护技术、视频处理技术提供了公共服务。乐视集团对这个视频云的使用量已经非常高，对外做商业服务的时候是可以做的到比较高的浮动率，预期边际成本更低、竞争力更强、利润率更好。直播客户在这里做一场游戏直播，直播合作伙伴在乐视云会得到成本的极大降低，边际成本比较低，所以利润空间很大。目前在孵化期，是用更好的性价比和成本的方式服务客户。也有赖于在全球范围内云先行的结点和布局，服务器和基础设施的投入。在这个领域在行业内当之无愧的领导者。视频云是结合基因出发，结合眼前往前走，是市场的切入点。
第二，计算云。是指服务器、存储以及网络。网络不同于视频云，大量的计算资源、存储资源在乐视集团是非常需要的，当然也是社会的公共基础设施。看到行业这几年的陷阱，战略上的勤奋比战术上的勤奋还重要一点。前几年云计算风起浪涌的时候大家一拥而上，大中小型企业都在做。我们认为明年会行业洗牌，中小型企业在战略上会出现难以为继的情况，服务会变成类似于一种一般性产品，战略上既要重视它还要有合理的布局。
我们认为这个市场没有事实上的领导者，按照冰山模型，国内市场有几家市场在做，但是真正分析下来这些市场在全球范围内，云是全球化浪潮的产物，在全球范围内提供服务和为消费者买单几乎没有。在技术的领先性、技术品牌、消费者认知以及全球范围内的规模化方面有巨大的发展空间在国内取得了第一波浪潮上一些的参与。在中国消费者的认知方面发生了非常多的分歧，计算云真正的领导性机会才真正的开始，前期做了大量的筹备和布局。
这一定不是故事，无论从P&L还是其他方面都是非常实在的东西。这个领域用领先、具有品牌、具有实在全球范围扎实的客户方式帮助中国企业走向海外。
第三，共享云。也是乐视集团整个互联网媒体属性进一步延伸。因为借着互联网+的浪潮可以看到大量企业需要互联网化，在传播营销、产品提供方式需要互联网化，但是存在巨大的gap，传统企业云并没有用，对核心价值帮助作用其实很少。我们提供了云门户、云发行系统，云门户有很多企业直接采用我们，在几分钟之内建立小乐视网的体系，几分钟之内触达用户，有助于获取内容，并且实现生态化反。业务发展态势还不错，已经受欢迎到不能快速交付。云发行，会聚了很多内容之后发行了几百上千家的合作伙伴，乐视云会聚的内容产生很大的价值，和儿童企业和企业各种各样的内容汇总到梁总所运营的儿童桌面上，实现差异化的内容共享到不同区域。云发行和云媒体门户相关产品是极具潜力的，当布局完整之后会产生巨大的商业价值，也是互联网+的需要。
最后希望获得各位的帮助，企业现在面临的实际情况2 B的属性从集团不断孵化和成长起来，实际上是有商业化的过程。这里面出现了大量定单的积压到交付能力的gap，需要能力不断进一步的成长，需要各位在资源方面提供更多的帮助。
（赵凯）
每个月会召开定期投资者交流会，大家如有更多的兴趣我们在常规交流中进行。在交流中贾总把上市公司很多情况以及非上市公司情况做了明确的阐释，希望大家能够更明晰的理解公司的战略以及现在所属的环境，尤其接下来乐视进入什么样的态势。
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