调研问答全文
暴风集团 (300431) 2017-03-30
董事长冯鑫先生汇报公司2016年度业务发展及2017年的规划：
一、公司的业务本质和数据阶段
布局这个事情，从2015年3月份到现在两年的时间，总共十几个模块，就不多讲，最重要听的最多的除了暴风影音本身以外，还有我们的电视和VR，包括暴风体育、金融这些模块。
既重要又必要没有他不行的，就是我们对未来做的电视和VR这两个平台，因为互联网最重要的价值仍然是用户，能够锁住用户。毕竟能产生商业收益的大平台，暴风影音在一个一流的需求当中，在第二T队就不是一个特别优质的一家企业，所以我们清楚必须让暴风能够变成一个真正优势的，让大家觉得有价值的公司，必须找到自己新的出口，所以TV和魔镜非常重要，也是我们挑战最大难度最高的模块。
内容方面就是我们的体育和影业。体育不错，发展比较快，但是如果很客观来讲的话，中间区间即使全部抽离也不是一个核心的问题，商业模块是必要的但不紧急，尽可能的让暴风用户群多元化。我们在金融等也做了涉足，这些模块跟赚钱有关的。
二、速度和效率
布局固然重要，各业务的成功更取决于在各自行业的速度和效率。公司的产品实现了在各自的领域里快速做到领先地位，主要从魔镜、TV、体育、金融四个模块来说。
1、魔镜
魔镜是上市前做的，2014年9月份开始发布，到今天两年多的时间，27个月，他没有同行可对比，中国VR第一品牌。有一个数据很有趣，在京东的VR类我们在2015年市场份额是62%，到2016年到88%，这是我们大量的享受了VR行业第一品牌的行业红利。我们跟全球做一个简单的比较，从一些海外的报告我们拿回来一些数据，从市场情况看，中国移动VR市场设备销量200万台以上，根据2016年5月数据（有可能不太准确），Gear VR销量451万台，HTC VIVE42万台，Oculus25万台，我们是卖了两百万台，表明中国移动VR的需求量大且快速增长，中国这么大一个互联网市场，在当地第一品牌就意味着在全球是居于前一、前二、前三的位置。
2、TV
这个就有同行可对比了，实际上我们只有12个月的时间，就取得了互联网品牌第二的成绩，我们晚进来，投入的成本比较低，但是能够跃居到第二名，这是一个速度和效率的体现。
暴风TV的第二名是用100万台来完成的，累计销量100万台，我们在双十一天猫取得了第一名。还有一个很重要的关健词，获客成本，之后在CFO的数据里面会有一些更详尽的解读，暴风TV大概平均获客成本是400块钱，这个效率应该是非常惊人的，相对于其他品牌我们的效率是他们的2倍。
3、体育
体育正式发布产品是2016年的9月份，到现在只有一百天的时间，在互联网体育平台拿到第三名，是一个更惊人的速度。
4、暴风金融
暴风金融在春节前上线的产品，上线70天到今天已经是51万的用户了，用2个月完成45亿。
三、节奏
第二件事情讲节奏，2016年其实叫基本建设，因为在2015年年底的时候基本建设还没有完成，就是布局了一个非常复杂的模块，在2015年年底的时候，魔镜走过了完成的一年，布局没有完全完成，但是2016年TV、魔镜完成第三产品的发布基本上算完成了自己的基本建设过程。TV第二代产品在5月份发布之后，用了大概两三个月的时间，从无到有的把线下团队从没有人到现在将近四百人，然后在全国布了20个大区，开了上千家店；第三季度之后，第四季度每月销售占比超过了一半，当把这个线下的网络布完之后，我们才认为TV的基本建设完成了。所以2016年我觉得是个基本建设的一年，基本建设完成之后，我们才迎来一个真正上轨道可运营的阶段，所以说暴风集团从2017年开始，往后的两年，最多到三年是一个入轨阶段，可以被数据运营了，要完成产品、核心阶段、线上线下渠道的建设，从ARPU模块到用户规模，入轨阶段让ARPU值迅速上升，降低获客成本，完成单用户的盈利点，然后我们进入第三阶段真正的收获期，所以我觉得今年是暴风的入轨阶段。
到入轨阶段之后，我们试图让大家能够解读清楚什么叫互联网公司，怎么看他，因为传统的生产企业比较容易算，成本是多少钱，卖出多少钱，差价多少钱，营销成本，各个成本多少钱，但是互联网公司看不懂，也不知道什么时候开始赚，我觉得其实换个角度看是一样的，获客成本就是生产成本，所以我们看这个指标就能清晰看到具体业务情况走到哪一步了。
四、公司业务2017年全面拥抱信息流
暴风2017年我觉得有三个重要的看点，从暴风这块是广告商业模块开始多元化，去年尝试了VR的广告，今年TV和体育都要尝试广告收入；第二件事情就是我们会全面拥抱信息流，无论是用户服务还是VIP用户收费，这样好处在于利用率特别高；TV是获客成本降低，ARPU值提升，同时用户规模扩大；魔镜2017年希望迅速达到单用户盈利拐点。
公司在暴风体育做了尝试，首页改成今日头条模式，打开率10%到60%大幅提升，人均点击次数2倍，次留从20%到40%。效果很好，因此暴风影音也要尝试，类似长短视频版今日头条。暴风TV也会改为信息流模式，不仅广告成本降低、效率提升，也会带来用户的成长，把暴风TV改成信息流和产品的服务。所以暴风的三大品牌全部要全面拥抱信息流，我相信这次探索不仅是多赚了钱，广告展现的机会变大，成本降低，同时也带来用户的成长，这是我们在2017年一个非常重要的重心。
董事会秘书毕士钧先生讲述公司业绩分析和盈利逻辑：
刚才冯总讲暴风一是家有速度有效率的公司，但是站在我这个角度，暴风还是一家健康的公司，具体体现在我们是一家能赚钱的公司，今天主要是想跟大家讲清楚，暴风业务模型，今天怎么盈利，以后怎么盈利。
1、业务表现总览
收入2016同比2015增长153%，其中需要突出重视的部分是销售商品，即暴风TV，占比超56%。它能看出来暴风整个上市公司的收入结构发生了很重要的变化，我们原来2015年之前主要是软件产生的收入，到了2016年有一半是硬件产生的收入，所以暴风到了今天变成了一个软硬件相结合、或者软硬件一体化的公司。
其次看利润。扣除一些非经常损益之后的归属于母公司净利润，暴风从去年的2015年的五千多万降到了2016年的3700多万，但这里面还有一个要扣除的关键因素，就是股权激励费用。为什么要扣除这个费用呢？国内互联网公司在美国、香港，都会披露一个扣除股权激励费用后的Non GAAP财务数字。因为股权激励费用是非付现费用，且与股价密切相关，所以产生而来的一个结果就是说期权和股票的定价会变得非常高，那么这个其实没有真实的反映这家公司经营的成果。所以，扣非并剔除股权激励后，才是与其他互联网公司的可比标准，体现我们赚了多少钱。实际上2015年我们的经营利润是6800万，2016年是1.4亿，翻了一番。
2、视频业务板块
视频业务去年收入增长了30%，这是一个总体的增长，一部分是广告，一部分是用户收费的业务。从占比来说用户收费已经有一个明显的提高。广告这部分增长了25%，那么我们看会员付费增长了131%，当然这个反映出来一个大的趋势，我后面还要讲，我们今年可能要涨的比较快，而且这是非常有利的业务，比广告毛利要高。
这就是说结合刚才冯总讲的，暴风今年业务的看点之一是全面拥抱信息流。我们从财务的角度，信息流的广告是今年重要的一个看点，因为这个广告的毛利率比传统广告要高。第二就是会员，会员这部分预计大概能比去年增长1.5倍左右，所以这两项是我们想跟大家今年多交流多沟通的两个核心的点。
3、TV业务板块
下面说到TV了，TV在收入里面占了一半，今年可能还会更多，他到底怎么赚钱呢？回到怎么看互联网公司赚钱的问题。我觉得其实今天A股的投资者包括媒体，已经对互联网的模式已经有所了解了。一句话，就是说我先通过一个产品来获取用户，用户很大的时候我就想办法来赚它的钱，那么这个过程前期注定是亏钱的。大家对电视不是太理解，为什么暴风要做电视，那么电视本质上是什么，我也只是做了一个好的产品，只不过软硬件一体产品。把这个产品卖了出去，我的所谓的付出成本跟传统互联网的区别是什么呢？传统互联网我找用户通过买流量，这个是我的获客成本。那么互联网电视获客成本是什么呢？卖了一台电视，我目前这个阶段一开始亏了多少钱再加上营销费用就是获客成本，当然如果后面说卖一台电视，硬件毛利是正的，那么这个获客成本就是负的，也就是说我获得一个用户不单不花钱，还赚钱。
所以这个逻辑是一脉相承的，跟整个互联网的盈利模型是一致的。所以我们从这里来看，今年的核心重点就是说我们要把硬件毛利由负变成是正的，同时我们单个用户的营销成本要下降，这个是我们今年获客成本会下降的逻辑。从另一端来说，因为互联网电视是一个软硬件相结合的业务，我们比传统的电视有一个特别好的工具或者说是武器，那么就是我们能赚软件的钱，也就是所谓的ARPU值，我们去年只做了付费这一部分。我们看到其实像其他竞争对手，广告也都在尝试，而且效果非常棒，我们今年也会在广告、游戏运营、电商等方面来尝试。
所以今年我们的ARPU值一定是上升的。那最后这两条线一定会有个交集，就预示着我们会盈利。我们去年年报里面已经写了，获客成本400块钱，ARPU值60多块钱，我们预测会在2018年的Q4会交叉，那个时候基本上获客成本会降低到120块钱，我的ARPU值也会上升到120块钱，那么这一点我们管他叫单用户盈利点，不是整个公司盈利，是单用户盈利。但是这个点很重要，这个点如果到达了实际上就是说明这套商业模式是对的，而实际上他一定是对的。因为我们前面已经说了我们看到这两条线，一个是下降，一个是上升，现在这个趋势就是这样。那么什么时候会全面盈利，我们预计会在2019年的Q4，其实主要差了公司的管理成本/费用，比如人员，这个人员的成本大体上不会有太大变动。所以说只要前面的ARPU值减去获客成本，他俩之差超过了管理成本/费用，我这个公司整体就是能赚钱的。这个就是我暴风TV的一个盈利逻辑。我们也会在今年比如说后面半年报，季报和明年的年报跟大家披露我们今年的指标，每个季度什么样，欢迎大家跟我们讨论这两个指标。
4、VR业务板块
VR的原则其实和TV是类似的，虽然VR没有放在上市公司里，但是我们这个业务是暴风的未来，而且我们确实后面有可能把这块业务装在上市公司里。所以我们今天也是按照同样的逻辑来跟大家说VR是怎么赚钱的。大体上是一样的，同样是说我的成本，获客成本要下降，然后ARPU值要上升。去年我们其实做了尝试，就是VR的广告营销，有1600万的收入，而且这个其实在中国的VR行业是开创性的，就是在中国做VR其实广告还是能赚钱。这个今年我们会继续加大。另外一个就是游戏的运营，这两条线也是有一个交集的，而且我们认为这个交集会来的更早，这个交集会在今年的Q4。
那么具体原因或者是什么，待会儿晓杰会跟大家来讲，我觉得最核心的是魔镜这个公司确实在整个行业里面排第一，而且领先的位置非常大，所以他没有必要去烧钱，他凭他品牌效应就能使硬件赚钱。而且去年本身也是硬件也是有毛利的，今年我们毛利自己定的目标是综合下来每台，硬件要有20以上，再加上我们今年会尝试广告，尝试游戏运营，所以整个ARPU值今年会有一个明显的上升，那么全面盈利我们认为是大概2018年的Q4，逻辑上是跟刚才一样的。我也是有信心后面会更开心的跟大家讲暴风赚钱的故事，谢谢。
暴风TVCEO刘耀平先生介绍暴风TV的情况：
各位朋友好，我把暴风TV的情况做一个介绍和汇报主要是三个看点。
第一个是2016年暴风TV的看点，第一个看点就是第二名。在互联网品牌阵营当中TV比较晚进入到市场，到今年春天，用了12个多月的时间快速进入到第二名；第二就是品牌，我们做到暴风TV这个品牌在百度指数，在全国的互联网电视品牌是第二名，这是公开的数据，暴风这个互联网品牌之所以能够赢得互联网用户的喜欢，跟产品创新，提供新的服务价值有很大的关系，另外就是用户本身也在寻求变化，寻求最有价值的服务，所以我们用服务价值来衡量暴风TV，跟这种全新的电视品牌有密切的关系。
第二个看点就是背后的故事。第一个我们拼的是产品创新，产品创新给我们赢得了销量，赢得了口碑。我们发布的暴风超级TV，在行业内在全国甚至是全球，都是独一无二的，它全部采用金属的设计，这个工艺全部用的是手机的工艺；第二个就是我们把电视的计算全部采用分体的方式进行设计，使得用户迭代的时候成本非常低，同时能够刷新用户的体验，支持新的内容，从而给用户产生新的服务；第三步就是超级高的用户留存，暴风TV采用开放的合作模型，精准推送用户需要的相关服务，在整个基础服务能力上，让我们的服务体验和性价比做到了行业最高水平，使得我们会员的服务价值在行业内处于前列，第一年产品就有了比较不错的收入；第四就是软件服务的迭代，第二个版本就标配了智能语音，通过新版本的测试给用户创造了更好的体验，在决定用户体验服务的核心部分硬件我们全部采用高配，运营的内存和留存处理的声音都是一流的高配。
第二个背后的故事凭什么做到第二。最重要的一点就是我们踏踏实实搞基建，扎扎实实做基建工作，做一个软硬结合的互联网服务平台；第二个就是靠我们的团队和高效的整合供应链服务；第三步按照大格局的思想把我们产品在和第三方合作上，跨界点上，根据互联网服务的特性实现销售，让它的消费场景与价值互用。
第三背后的故事关于营销。在京东上，我们根据我们年度的占位看，获得不错的成绩，我们在京东上线当天5月25号做到所有的品类的第一名，销量总量是第二名、第三名、第四名的综合，在京东618上做到了第二名，在双11天猫上做到了第一名，同时在线下布了20个大区，在16年12月份结束的时候我们做到5048家的实体点，基础设施、产品结合、市场营销这样的格局形成了才达到第二名的结果。
目前暴风TV 日活用户占比在40%以上，月活95%以上，开机的使用时长目前是5个小时，会员收入平均达到了61元。
17年行业看点，第一个16年行业中互联网电视是增长的，互联网电视注入了新的电视行业的活力；第二个看点在17年我们相信会产生大量的完全区别以前的好的产品创新；第三个就是人工智能服务从理论到应用和产品化的阶段，它产生的服务效能会使互联网产生巨大的新的生态，另外一个就是互联网品牌会疯狂追求arpu值。基于这些看点，17年我们主要围绕这些来做，第一个关于定位的问题，既是用户服务的定位，也是产品的定位，也是我们特性价值的定位，就是越玩越好玩，我们会把所有的互联网电视硬件做成服务电视，无论从娱乐本身，还是咨询还是生活服务，我们都会围绕着好玩来产生更多的用户活跃度时长和用户价值；同时也希望将所有硬件进行分体和升级，按照信息流来做到高效个性化的服务，做出绝对差异化的人工智能。
第二个看点，继续坚持效率，希望我们日活用户占总体用户50%以上，每天使用时长6个小时以上，arpu两倍于市场水平，继续保持在第一梯队。
黄晓杰先生介绍暴风魔镜2016年的成绩和2017年的规划：
大家好，我是暴风魔镜黄晓杰。VR这个词在16年非常热，16年行业的定义是VR的元年，VR的概念的确坐了一次过山车，上半年被媒体追捧，下半年被投资人说泡沫。有人说VR的时期是不是太早了，但其实这里面最核心的是产品体验不太好，用户接受度不高。我们魔镜15年销量是50万台，16年超过200万台，大家可以看到整个行业包括我们都处于高速发展的状态。
市占率方面，我们在京东占了88%的市占率，而且在双11销量排名上我们遥遥领先。还有时长，16年用户平均时长比15年提升了37.5% 。VR这个行业在16年在经历了超高速的发展后到现在依然还有很多问题，例如体验不够好，内容不够丰富，但是发展潜力很大。怎么解释两者之间的矛盾呢，在高科技领域有一个理论是跨越鸿沟，任何一个科技诞生的时候第一个阶段是创新的阶段，这个阶段主要参与者是发烧友，既是参与者也是创造者也是发明者，第二个阶段是早期的使用者，他们可能不一定那么了解技术，也不那么狂热的追求，但是他们觉得这个有市场，有一定的前瞻性，他们会率先使用。再然后是早期大众，再后面就是末期大众。在早期使用者和大众之间有鸿沟如果不跨越的话，这种冲击就会使其成为小众的产品。VR这种本能交互的体验，让发烧友非常痴迷，在去年很多行业像教育、旅游、房产、汽车这些领域都在积极的使用VR创新最新的体验，从早期使用者到早期大众跨越鸿沟的阶段。早期使用者和创新者二者的相似是他们对价格不是那么敏感，而早期大众他们是非常挑剔的，关注产品的成熟度、应用性、价格，他们对产品的要求会高。
17年会有些核心的关键性的力量，能够帮助VR跨越这个鸿沟。14、15、16年全球主要的推动者是FACEBOOK，国内主要是暴风，这个行业缺少的是行业的标准。30年前PC高速发展的原因是IBM开放了产品，创造了PC的繁荣；在10年前移动互联网刚开始起步原因是谷歌开放了安卓的标准，就带动了整个产业连；今天VR有了谷歌和微软的介入，谷歌发布了在安卓底层架构，谷歌开始支持VR，他要求只要是高端机，必须接触VR，在中国华为P9已经开始支持了VR，我们现在看到的高通在积极的介入如何去做移动VR的芯片，大量的屏幕厂商如何做VR高清的屏幕，像微软已经要把VR场景放到工作里面，今后不仅是平面的效果，带上头盔后是立体的效果，全球都在创造普及VR的工具。17年一定会实现整个VR鸿沟的跨越，预测VR交互升级，尤其是在体验上的升级。过去的手柄比较笨重，今年是符合VR标准的手柄上可以做体感的交互。第二，高通预测他们在17年全球的VR芯片销量一个亿，运营VR内容会非常流畅。另外，一体机是一个体验相对比较好的设备，而且价格比较适中，我认为在中国今年的销量可能会过100万台。还有游戏，我相信17年一定会产生月流水过100万美金的游戏。 我这些年玩了很多游戏，大部分不满意，使用时间非常短；但最近我玩了一个，体验非常不错，今年GD的游戏已经产生了大量的精品和制作非常完整的内容，17年这样的游戏相信会越来越多。
在竞争策略，首先是手机厂商、像小米、华为、他们的软件可以跟自己的手机进行结合，但是这也是他们的劣势，他们适配自己的手机，而我们会适配所有的手机。另外传统的互联网公司会和硬件公司进行合作，我们跟他们也是一种深度合作的关系，跟小公司比我们有资本、品牌、技术、渠道等优势。
接下来介绍下最新发布的产品，魔镜S1第一外观非常漂亮，第二里面使用了技术难度非常高的镜片。我们镜片加工的技术超过了HTC，这是一个螺纹镜片。更加轻薄、降低颗粒感、更大的FUV（Field of View），但是难度非常高。它的容积率很高，还有有效的克服三光和曲面，最终我们在产品上达到了非常高端的设备上的光学的效果，所以媒体评价非常高，这是一款最出色的VR魔镜。
另外一款产品，Matrix，我们预计四月的时候正式做发售。Matrix是3K概念机，市场上大部分产品用的是1K、2K，我们首先采用了3K。这是什么效果？我们做了横向的比较，我们在清晰度上完全超过VR前三大公司。
重点是我们重量非常轻，只有230G。S1还要轻，这会导致用户的舒适配比大幅度增加，眩晕是用户体验最大的痛点。我们对此做了大量的优化，让我们延时17毫秒，大家都知道超过20毫眩晕感就会消失。包括我们在极客公园做了大量的用户测试，他们都觉得我们在清晰度轻薄程度上明显超过同类型产品
17年三个重要目标，第一个：我们知道，移动VR大势所趋的标准，我们会在17年所有的产品里面，全面升级我们的产品交互内容，我们会推出DG标准要求的产品，大幅度提升硬件的体验。第二个：Marix和下一代产品我们会尽快的发布，希望通过迭代让普通用户觉得VR体验比15年产品体验强很多，进而大幅的减少我们的亏损。减少亏损在三个方面，第一个游戏，我们会做游戏的商业化，第二广告，我们去年已经给很多品牌厂商拍了广告，我们在广告上有1600万的收益，不仅给品牌厂商拍摄VR内容，同时会在三维的场景里面做更多的品牌级别的广告，第三个是毛利，大幅度提高毛利；第三个就是跨行业的VR的解决方案， 会对很多的业务领域产生更大的影响。
暴风体育COO赵静坤女士介绍暴风体育2016年的成绩和2017年的规划：
作为暴风集团体系非常年轻的业务单元，我刚好借这个机会给大家讲讲我们是怎么切入这个行业里的，先看一下体育产业，从整个行业来看，五个方面是俱乐部、联赛，媒体、场馆和装备，刚开始我们都在想从哪个角度切入，如果一口气将这五个行业全部做完，没有可能，没有人能在短时间内做完。暴风体育是以内容为全部的综合服务平台，我们用了很短的时间取得了很好的业绩，暴风体育的特点就是团队和公司的效率非常快，9月28号发布2.0版本，半年多的时间，我们在行业里排名第三。
在快的效率上，16年刚开始以每两周一个版本的速度在向前推进，这是我们2.0的产品介绍，这包含了个性化专属的服务，根据用户的喜好定制，深度的对播放在线直播做了大量的工作，另外还做了很多围绕直播的互动，业务完成之后测出来的数据非常好，然后又很快速的进行了推广投放，暴风体育在初步建设阶段完成了产品服务的验证，一个是头条的模型，再一个对用户基础服务体验的极致解决，根据这两个解决方案，一个是高的留存率，还有一个自己对比1.0和2.0的对比，点击数据翻了六倍。基础服务阶段看到了服务结果，这背后是花了很多精力的基建，首先是服务场次，开始一周一场，到了后来每周40场，另外内容更新量增加，每天用户享受的内容服务量到了5000条，此外建立了高质量的内容和解说团队。
17年不光要快，还希望做强，17年整个暴风体育的目标要定位到冲击互联网体育品牌第一的目标。还是头条的思路去做，在专业和服务结构上做出自己的亮点，推出云高清服务，做很强的品牌拓展，我们希望暴风体育品牌被广大体育民众所周知。今年会更多的进行商业化探索，有具体的商业的目标，尝试商业模式的探索，谢谢。
问答环节：
提问：同样是做生态，暴风跟其它的公司生态到底有什么不同？
暴风TVCEO刘耀平：有一点不同的是，暴风TV团队在整个体系下虽然都是生态，但是本身独立的价值是非常确定的，团队更多的是创业的过程，然后它独立生存的能力方面非常重要，在独立性上面跟整个生态互动，相互的协同，本身的发展让这个业务变得有价值，这一块有比较大的不同。
暴风魔镜CEO黄晓杰：暴风的模式比较像产业投资人加创业的模式，现在的平台无论是对股权的激励还是管理的模式，本质上是创业的模式，我认为子公司的运营效率是非常低的，所有的事情都要经过母公司的审批，暴风生态下所有的子业务能够有惊人的速度和效率去成长，跟设计有很大的关系，就是我们在独立的去做创业；第二个我觉得叫作核心能力的下沉，在暴风里必须自己的业务形成独立的核心能力，虽然可以跟集团有协同，但是自己不够强大没有用；第三个独立的赚钱能力，第一我们会独立做融资，第二我们有独立的商业模式，独立的赚钱能力。
暴风集团CFO毕士钧先生：站在集团的角度，别人做的生态可能是先看这个事情该不该做，要不要做，商业逻辑想通了就做了，暴风可能会结合暴风自己的特点来考虑，这个事情能不能做，做了这个事情是不是公司整体变得不健康，更重要的区别是暴风的生态是一个健康的生态。
提问：暴风已经上市两年了，什么时候能够让投资者体会到真正价值？
收获期大概是在2020年左右，其实从今年开始，我们进入第二个阶段，就是入轨道，最大的投入期结束了。现在TV稍微慢一点，但是其它几个模块都开始进入到缩减投入的阶段了，开始把成本降低，同时创造多元化的收入。17年是元年，之前1600万VR的收入算是一个尝试，17年会看到这几个重要平台商业化的尝试，正式启动后的三年应该会看到明显的增长，2020年之后希望能有硕大的果实。
提问：怎么样让A股投资者更多的理解互联网模式的商业模型？
一个是互联网公司的商业模型，一个是A股，这两者之间怎么结合的问题，我们给大家讲了一下，到今天A股的投资者对互联网商业模型应该有所了解，传统行业如果不赚钱是没法经营下去的，不可能是一两年或者更长阶段不赚钱的，但互联网有这样的空间，当用户量足够多的时候才开始赚钱，我觉得大家是理解的；需要大家深入理解的是所有的互联网公司依然还是处于创业的状态，像阿里、腾讯这些产品总要有下一代的产品，靠原有的业务孵化出新的业务，从PC到移动互联网时代，再到人工智能新时代，同样是这样，传统的互联网已经越来越接近传统行业了，暴风是一个创业公司，原来的视频业务是很稳定的已经接近于传统行业了，用原来的业务来孵化新的业务，暴风TV、暴风魔镜、暴风体育就是新的业务，在开始的阶段是亏损的，等到了一定阶段，也就是跟大家分享的，单用户盈利点和全面盈利点之后利润就来了，这就要让大家取得对A股的理解。
提问：冯总说的速度与效率，暴风具体准备怎么做？
互联网下半场真正的含义是三个关键的指标，第一个是互联网的网民红利消失了，过去互联网厉害在互相之间不竞争，这就是红利，后来手机红利来了，这是互联网创业机会；第二个是用手机的时长，刚开始是两到三个小时，后来是6到8个小时，你会发现人口红利突然没了，人们上网除了睡觉时间以外基本上全在里面；还有一个小数据过去大家在互联网上阅读点击，玩游戏、购物、后来打车、交友，比如现在新的行为就是可以开车、骑车，但是只能开小的跑道，开不了大的跑道了，原来都说视频是一个行业，社交是一个行业，今年任何一个项目想变强壮，都意味着对所有的互联网要产生竞争，因为用户时长是有限的，任何一个行业长大都需要其它人让步，所以下半场来了，非常艰难，暴风就是装备升级，如果靠功能创新，BD创新，在这个过程中没有太大价值了，你需要几倍的效率提升，所有的互联网公司都要迅速的面对装备升级。
第二个就是任何时候你都要想有没有蓝海可图，一个是5年一个10年，一个正常互联网企业要考虑5年，10年，做10年以后的生意，暴风是一个不错的5年考虑时间点，我对五年是非常感兴趣的，暴风TV和魔镜不是装备升级，这是再打开互联网人群红利，让原来没有家庭互联网冲击的人去看暴风TV，那么TV就拿到了新的用户，这样还是有人口红利的，往往是以设备撕开这个口，这是我对互联网下半场的思考，装备升级，第二人口红利还会被公司再打开一次。
IR数据平台
