调研问答全文
怡亚通 (002183) 2017-05-23
公司于5 月23日下午举办一场“解读怡亚通，创建新流通”的深度调研活动，与资本市场进行一场近距离交流。平台总裁介绍各平台业务模式，核心竞争力，盈利模式及未来愿景。
一、新流通的模式是如何？究竟怡亚通的商业生态可以做什么？变革有什么作用？未来怡亚通在整个变革当中会怎么样取得不同层面的成果？
首先，我们认为怡亚通是推动中国流通业变革的力量。传统的流通方式，品牌全国各地找代理商，一级、二级、三级代理，然后分销到商店最终到消费者，这种传统模式的特色是什么？品牌很少接触商店、顾客。所有市场需求、商店的变化需求，品牌了解不清楚，了解速度很慢，没办法及时掌握信息用于营销和产品创新的决策，这种传统的流通模式造成很多的中国流通企业无法崛起。传统流通业的思维阻碍了中国很多品牌发展，要取得未来流通业的成功，必须要用新流通的思维打造自身的核心竞争力。
新流通模式完全不一样，新流通的模式首先是品牌服务平台、代理商、零售商店、消费者都应是互联互通的、无边界的直接链接。客户所有的需求、所有的信息，包括营销信息、分销信息、客户市场需求信息、市场变化信息，第一时间掌握到自己信息库并做出全方位的决策。怡亚通运用了供应链平台+互联网把产业链的参与者、关联者都连接起来，互联网连接的基础上互联互通、增值服务。增值服务在流通环节的所有环节，包括金融服务、营销服务、各类增值服务得到充分的共享。这就是新流通的商业模式。
怡亚通互联网供应链平台是流通互联网不是电商，为所有想做电商的商店插上翅膀。
二、怡亚通现在及未来的盈利靠什么？
第一，载体，供应链服务平台。广度供应链服务收服务费，品牌做了服务以后收服务费。深度380平台、分销平台，产品分销到商店收服务费。物流平台帮品牌做物流配送收物流服务费，。我们是收服务费的形式，服务费收了以后减去经营成本、管理费就是利润。 第二，载体基础上有营销平台，营销平台模式帮这个企业做营销服务收取营销费用。金融服务平台帮助银行把资金贷给客户，我们收金融服务费。品牌服务平台帮品牌规划、品牌战略也要收品牌费。帮助品牌走向资本市场也是收服务费。盈利模式载体收服务费、内容收服务费。公司不断发展过程中，内容服务费一定比载体更大。怡亚通未来的收入除了载体收入以外还有内容收入，金融收入、营销收入、品牌收入。未来怡亚通三维一体，互联网是工具，盈利要靠载体、内容。今天还是靠载体盈利为主，在未来不断发展当中，营销、品牌、金融盈利能力希望超越载体。
三、为什么怡亚通那么多库存？现金流持续为负？未来有什么措施？
库存是企业放在怡亚通仓库的库存，这些库存有资金流，资金流是通过银行或者通过配套资金给企业做供应链服务。 公司的商业模式决定了业务量不断增加的情形下，配套资金也会相应增加，去年业务量增加了一两百亿的规模，配套资金也相应增加了几十亿。 在常规的面前，怡亚通有新的运营的思路跟对策。
供应链载体规模不断壮大下的举措，减少负债率、增强现金流。 库存不承担库存风险，应收大企业才会放账，小企业收现金，有风险控制。
创新运营帮助降低负债率增强资金流，分三个举措：第一，应收和库存由金融机构保理转移。周总认为中国的供应链行业要崛起，中国的产业要崛起，必须要中国的流通金融要崛起。第二，上游品牌要求授信、商票、银票等方式配套采购。怡亚通规模到一定程度时，逐步让上游客户让息、授信、不用现金采购，只做供应链服务。第三，对非行业前三名品牌，做代理服务，卖出后结算，实现正现金流。
四、公司刚刚完成了组织架构的大规模调整，想问周总为什么在现在这个时点做这样的调整，前面的组织架构有哪些问题促成了调整。
企业发展分为不同的阶段，怡亚通今天到了兵团作战的阶段。不是一个地区的公司，是一个全国性的公司，是一个生态公司，我们要建怎样的组织实现战略目标，实际上就一个答案，横向一体化、纵向专业化。每个纵向都非常专业、非常专注，不断地创新、不断地变革，只有达到横向一体化、纵向专业化的组织架构，兵团的组织架构才能真正实现怡亚通的生态战略。凡是企业做一个事情首先要思考然后尝试最后变革。用兵团作战形式，原来五大集群变成今天的十二大平台公司，十二大平台的总裁，每一个总裁负责生态里面的某个专业行业，同时形成横向一体的组织，只有这样才实现大融合，你中有我，我中有你，更好的为品牌服务、为商业服务，更好为跨界金融服务平台，共同跨界融合，共生共融，实现共同的成长。
五、今年以来金融监管趋势有点越来越严的趋势，对于开展类似于担保业务的有没有一些负面的影响？或者金融业务发展情况怎么样？
O2O金融针对门店跟银行合作，这种提供风险的保障，整个风险控制自己在做，从这两年运行看风险控制没有太大问题，规模也是跟着市场的情况一个个服务的门店或者一个个区域来做。 宇商金融产业链的上下游的因为时间做的更长，通过自身的保理、贷款公司来做，有七八年了，行业客户基本上围绕着医疗、家电、快消行业来做。总体来说，不管经济、金融环境怎么变肯定有影响，主要是风险控制和资金质量水平。 金融短期来说很难判断一定好还是不好，要经历一些政治金融环境周期，才能检验到抗风险能力。我们做金融是银行等金融机构的补充，这是对我们金融六七年一直清晰的定位。我们并不能解决企业发展中的所有资金问题，而是由战略性的围绕着采购、制造、销售季节性订单临时性周转的补充， 相比银行，我们服务会更临时性。比如说跟华南、广东区域的某品牌啤酒的渠道商合作，四五月份旺季来了，会有临时性的季节额度，三到四个月周转，会根据企业灵活性调整。
六、大家都知道马云最近提出新零售，周董提出新流通，两者是基于消费市场的一对孪生兄弟还是各有千秋？对于怡亚通来说有什么特别的优势？为什么目标锁定在消费市场？
目前怡亚通从供应链起步，一直到今天越来越受到市场的重视，市场开始有很多人逐步将我们在行业进行对标，京东、阿里流通领域业务跟我们关联，市场天然进行对标。 整个行业的发展未来互联网产业和怡亚通以实体逐步由线下到线上发展企业，最终会形成竞争。我们认为怡亚通未来跟大的互联网产业巨头产生互补的关系，不是直接竞争的关系。怡亚通平台有两块，线下平台具有通用性、标准化、及其不可替代性，目前线下已经形成规模态势。现在怡亚通到今天为止，对整个互联网产业中完全不是一个零和博弈，是非零和博弈。我们对唯品会、京东供货比例逐年上升，跟互联网产业进行高度协同、高度配合。终端门店无论选择何种采购模式，都需对门店进行改造,都需要供应链服务，怡亚通本身是一个通用的平台。互联网产业越大，怡亚通服务水平越高，服务的范围也越大。我们两个之间是个未来产业互补、产品越发展孪生的性质越拢。
在09年做快消品时，对整个产业进行了摸底，流通市场散乱穷小，大众商品和特殊产业里面因为供给的渠道具有封闭性，整个大众消费几万亿的市场里面大部分仍处于散乱的状况，市场越是散乱，给怡亚通的机会越大，怡亚通毫不犹豫选择了消费品市场，特别是快消品市场。这是整个定位，只有抓住快消品市场，才是真正改善流通领域。改变市场对改变流通领域起到巨大的作用。
七、广度供应链未来核心能力是什么？未来我们和其他公司之间的竞争靠的是什么？未来商贸流通里面不管B2B还是B2C，京东、阿里转向线下结合模式，我关注的两点：第一，平台足够强、品牌最够广。 第二，物流足够广，成本足够低。
建立一个平台在全国范围内乃至全球范围内共享的平台。 广度的本质不是限制在哪个行业，严格意义上来说，供应链服务无边界。我们广度业务发展还是坚定不移地为提高供应链效益，推动企业供应链创新为我们的使命。今天95%以上的中国企业依然是传统供应链思维，大而全、小而全，现在为什么只是做世界500强企业，世界500强大部分企业就是专注核心业务，非核心业务外包。广度供应链除现在在做的世界500强企业以外，未来以更多的国内的企业合作，国内的企业也会逐步感受到非核心业务必须外包出去，发展的空间广阔。
分销平台，今天怡亚通的DNA就是供应链服务，载体上加那么多商业模式根基还是供应链，供应链的核心就是品牌到商店的桥梁。我们是以线下为核心做了将近20年，380运营将近9年时间，目前已是流通业整个B2B平台最大的平台。现在品牌商对于找一个服务商的最核心的竞争力在哪里，怎么样使品牌在各个地方的市场份额提升这是最核心的。怡亚通有一个三通战略，供应通、营销通、新流通。通过三通从品牌商到终端商店甚至客户用新流通、新的模式形成互联互通的营销能力，我们认为这种能力是最强有力的把品牌商的所有市场客户信息诉求连接起来，最好的方法。
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