调研问答全文
哈尔斯 (002615) 2018-02-06
一、情况介绍
1、概况：
公司是真空器皿行业龙头企业目标是成为全国第一、世界知名企业。上市以来公司做了一些调整，2018年，公司发力条件已经具备：多品牌布局完善（SIGG、NONOO、思诺等），个性化定制（ODM）布局也已经完成，自动化、信息化持续推进，改变以往落后的生产模式，降本、增效，增加企业的竞争力，对抗人力成本的上涨。
2、产品：
方向一：向轻量化产品发展，引领消费潮流；
方向二：向智能化产品发展，着力于做大数据分析，结合水杯，管理人体健康数据。
3、新材料：
目前市场上公认的三大优质新材料：碳纤维、钛合金、镁合金；
应用一：哈尔斯比较先使用钛材料的保温杯企业，优势在于钛合金是不锈钢重量的1/4，目前也在研究镁合金材料；
应用二：塑料材料：哈尔斯与美国伊之蔓公司合作，PC塑料逐步退出市场，tritan材料逐渐被应用。
4、管理创新：
三分三控一常态：分权、分责、分利，战略把控、预算把控、人力资源把控、审计常态化。
目标-三百、四化：百年、百强、百亿；自动化、信息化、标准化、精益化。
5、业务模式：
公司希望OEM/ODM/OBM三大系统能均衡发展，到2020年OEM：OBM：ODM收入比例为5：3.5：1.5。
6、OBM系统情况介绍
1）哈尔斯品牌布局：定位上移，逐步高端化；渠道多元化，同时砍掉较差的渠道；
2）品牌经营重点
2017主题：亮剑终端，精进渠道；
2018主题：系统化、格局化思维；突破：突破渠道结构现状；突破自我设限、突破流程与环境限制；创新：创新产品、渠道和品牌；具体来看：聚焦优化人群结构；
品牌升级：哈尔斯品牌平台化；IP与文创变现的推手——产品制造实力+多元化渠道销售不对+品牌联合（异业联合（飞利浦、保洁、欧乐B、迪士尼、儿童文创卷卷、城事新说），与美国伊士曼合作）
突破渠道现状：跨界营销；婴童；流批/特渠；KB.KC.精品生活馆；
新零售直营渠道拓展计划。哈尔斯品牌门店：品牌专区联营模式，快速提升品牌形象，2018二季度计划完成20家；四季度计划完成80家；启动营销平台运营：功能个性商品为主，思诺；全国六大分公司；进入特殊高毛利渠道。
360度品牌营销三年规划：电视露出、行业展会、品牌订货/体验会、赛事与活动合作与赞助、网络传播、终端陈列。
品牌三年发展规划：2018，搭建品牌营销（基础期）；2019，品牌内贸分销平台（成长期）；2020，行业内品牌地位成型（发展期）。
经营优化目标：规模增长，利润增长，强化团队素质。(1)成本与定价机制；(2)产品设计精品化；(3)品质改善；(4)交期改善。
五大职能中心发力：品牌中心、产品中心、市场中心、销售中心、运营中心。
3）SIGG品牌计划
基本介绍：108年传承、充满激情的团队、注目的产品组合、卓越的质量标准、全球性分销网络；
注目的产品组合：使用不同材料来最大化使用率；具有吸引力的市场环境；良好的高端品牌定位
市场经营：加快新品研发，抢占市场；调整和完善价格体系；开拓更多渠道和新销售模式；增强产品宣传力度，培育市场。
品牌推广：
现有推广：全国展会、促销活动、媒体软文、新媒体双微、电商站内；
未来的新推广模式：微博、微信、BBS。
核心诉求：借势明星资源、提升品牌调性、带动产品销量。
品牌推广活动：场景和口碑营销；悠久传统的设计制造力，持续创新
7、OEM系统情况介绍
1）2017年外销不达预期的原因
2016年的大客户，由于客户对于知识产权保护的问题导致大量的仿品出现使产品出现库存，销售不太好，哈尔斯与客户共同完成产品升级加强去库存，目前美国市场已经恢复，公司已成为该客户最重要的战略供应商。
2）行业情况：
据海关数据显示，2017年保温杯行业出口数据较2016年同比下降10%，公司下降2.8%左右。但是出口市场份额哈尔斯第二，膳魔师第一。
3）OEM战略：
规模优先，大客户战略，深挖美国客户，美国前十大客户中7-8个与哈尔斯合作，未来要多多挖掘第二梯队客户；
挖掘日本市场，目前在日本市场占比比较低；
定制服务，为客户提供ODM定制；
内部降本提效，构建竞争壁垒。
8、ODM系统情况介绍
1）使命和目标：品牌化、创新化、升级化和物联网化
2）ODM策略价值化、产品化、品牌化加快SIGG品牌全球化零售市场的开发
SIGG在亚太和北美市场开拓；
SIGG机场免税渠道开拓；（机场免税店渠道；产品SKU就一种，但是印花不一样，即不同的内容，内容与当地文化匹配，毛利率很高）
产品设计和品牌附加值服务商
新产品、新设计，为客户提供附加价值的最大化；
推广品牌合作加大品牌知名度和累计消费群；
品牌个性化定制开发，定制平台化的建设
各大品牌个性化定制来提升品牌零售竞争力；
定制化平台为其他同行或其他品牌服务；
3）定制产品渠道化和互联网化
定制工具赋予品牌销售新的增长点
互联网定制服务终端消费者和企业客户；
定制产品为品牌开拓新渠道
定制平台为品牌加快全球布局
定制平台为各大品牌服务
品牌成为世界领先定制平台的合作商
Q&A环节：
1、主要的战略方向是什么？比如最重要的品牌。
答：nonoo和sigg是正在孵化中的品牌。哈尔斯是发展的主力，更是渠道开拓主力。斯诺、nonoo和sigg是嫁接在哈尔斯品牌与各大渠道、经销商建立起来的网络上。在品类上，不锈钢杯仍然是我们的主要发展方向。不锈钢杯价格是玻璃杯的2-3倍，符合品牌高端化进程。
2、资源有限的情况下如何支持扩张。
答：资源整合。公司渠道竞争力很强，产品和品牌没有跟上，没有在渠道上放针对性强的产品。之前销售费用多投入在终端市场，经销商渠道，打折、促销等，一体化来做控本增效。ODM通过形象店建设，互联网传播和针对性电视广告投放。我们认为在新的策略下，用同样比例的投入得到更大的效应。
3、17年业绩和预告相差较大，主要问题是什么？
答：OEM占比较高，美国市场作为主要市场，16年增长较快。但是某些客户对知识产权的保护准备不足，因此出现客户库存较高的现象，因此17年有一个去库存的动作，对其业绩有所影响。差异的原因是1）国内市场四季度对库存产品进行集中销售。2）考虑对解决客户库存问题，做了重新加工处理。收表面加工的处理费。短期对毛利率有影响，长期增加客户粘性。
4、董事长增持，在发布17年业绩不达预期之前，是出于什么考虑？
答：对公司很有信心，系统性的问题造成股价有些影响，长期没有问题。目前增持还没完成。
5、17年汇率对我们影响有多少？现在人民币继续走强，有什么应对措施。
答：对毛利的影响不大，汇兑损失约900多万。未来通过和客户洽谈希望可以锁1/3的订单，目前看1月份汇率变化又比较大。客户结构里品牌大客户居多，和客户可以调整价格，利用良性的核价机制，减轻出口压力。在成本方面，通过进口材料的方式进行对冲。
6、加大营销后，销售费用率的走势如何？
答：2018年销售费用率应该会尽量保持稳定，主要是调整销售费用投入方向，费用投入会按照季度投，2017Q4/2018Q1投入会相对较大。
7、海外的各大客户比例如何？
答：前十大占80%。美国占比比较高，这个行业top10中有7，8个合作。17年去库存之后，18年呈现较好的迹象。在17年的基础上，我们签订了新的客户。
8、美澳增长较好，欧洲客户下滑较严重的原因？
答：外销市场：美国、日本位列第一、第二，2017年欧洲市场下降至7/8位，第三第四的是印度韩国。欧洲市场：处于下滑状态，所以公司在欧洲市场占比不高；美国市场：2017年调整与2016年崛起是相关的，2017年同比2016年翻番，渗透到各大细分市场，企业都对杯子市场有很乐观的预期，导致很多品牌涌入，最终导致2016年下半年杯子企业产生了一些库存，目前在好转。日本市场：公司产品竞争力在日本的竞争力不够强，随着公司的轻量杯的推出，未来会改善；日本本身有三大品牌，膳魔师在日本的市场份额达40%，在中国、马来西亚等地有代工。
9、日本的客户合作比较少，日本品牌的加工厂商是谁？
答：公司产品竞争力在日本的竞争力不够强，随着公司的轻量杯生产技术的成熟，这种情况未来会改善；日本本身有三大品牌，膳魔师、象印和虎牌，其中膳魔师在日本的市场份额达40%，它在中国、菲律宾、马来西亚等地有代工。
10、销售费用的投放节奏如何？内销对净利率的考核如何？
答：通过对费用率的控制，每个季度都有下达的考核指标。17Q4和18Q1遇到最大的问题是产品结构和渠道调整，渠道调整是18Q1必须完成才能在18年出成果，因此会有更大的投入。多品牌的资源整合和相互利用。净利率在10%以下，在公司当前盈利水平上尽量扶持。 之前是1，2个百分点，18年的目标提升。内销规模大幅增长，费用投入控制下，来实现净利率提升。
11、业务板块调整是出于什么考虑。
答：ODM主要是2B，定制服务为主。商业渠道上有自己的联合品牌推出，天猫、京东和小米，需要我们这样的服务商研发、设计和制造一体化，跨界的大公司需求提升。OBM 内容增多，以前用传统经销商的方式，虽然线上线下都在做，但是没有明显的增长。缺乏专业性，尤其是品牌推广上。通道能力很强，但是缺乏品牌效果一般。组织架构调整还是为业务服务。现在没有事业部，模块化。
12、产品高端化战略的风险以及策略？
答：着重推广产品功能、文创等。外资品牌在操作、品牌和合作，都需要酝酿1-2年。而我们是一个民营企业和上市公司，我们后天有很多资源，渠道和品牌合作谈定都是1-2月。同样价格带中，做价值差异化。中国消费者对外资品牌的偏好无法避免，我们会用产品价值打动消费者。
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