调研问答全文
量子生物 (300149) 2018-07-16
自公司成功收购上海睿智化学研究有限公司以来，投资者和媒体对于重组的源起及重组后的协同效应，以及睿智化学未来发展方向表现出关注。就此，公司董事长曾宪经先生、睿智化学董事长惠欣先生接受机会宝（中国基金报）记者采访，对相关问题进行解答：
一、对量子生物董事长曾宪经先生的采访内容
1、问：公司收购睿智化学是基于什么样的考虑？
答：量子生物这个公司是我在2000年创立的。公司从创立之日起就是搞生物技术的。在生物技术领域里面可以做的产业非常多，可以做医药，可以做医疗，可以做营养，可以做保健，甚至可以做到环境、动物，这个领域很大。在2000年的时候，我们认为在生物技术的酶工程和（菌的）细菌工程领域里面，中国跟世界上所有国家都是差不多在同一个发展起跑线上。所以在这个时候我们选择了在生物技术的酶工程领域里面去研究，将来用这个技术能解决什么重大社会问题。那时候我们看到一个趋势，随着社会发展，人们的生活消费各方面有很大的转变，都开始吃肉鱼鸡蛋，各种各样的动物蛋白、动物脂肪为主的饮食开始转型了。
我们身体里面上百兆的细菌，它是我们人体整个免疫系统的核心屏障，应该说是一个人体看不见的器官。而这个器官决定了人体75%以上的免疫力，免疫力不好的话肯定会得病。首先会得一些慢性病，慢性病发作以后变成器官衰竭，可能就走向不可救药。比如说糖尿病，比如说高血压，比如说高血脂，比如说自闭症，比如说老年痴呆症，特别还有肥胖。这些病无一例外都是因为高蛋白高脂肪的饮食导致整个菌群完全从有益菌免疫力好的情况，转变成一个免疫力差的情况。这个人开始从健康走到亚健康然后走到疾病，疾病首先是慢性病，然后到不可救药。
从生命科学和生物技术来讲，医学界早就知道这个趋势，早就搞明白这件事情，只不过如何解决这个问题。越是这样吃的话，身体的免疫力越差，因为动物蛋白和动物脂肪是养我们身体里面的有害菌的。而植物蛋白植物脂肪特别是植物里面的膳食纤维是养我们身体里面的有益菌的。
这样的情况，我们就考虑通过生物技术，我们如何可以大规模的制造植物的短链膳食纤维，让大家在吃动物蛋白动物营养的同时，让身体的菌群结构不至于因为饮食的改变导致菌群大幅度的颠覆，使得我们免疫力迅速恶化这个情况，能够抑制住它或者能够减慢，或者能够把它制止在恶化的路上。那怎么办呢？我们当时认为我们应该大规模的利用生物技术的酶工程，生产果糖基转移酶，通过这个果糖基转移酶把甘蔗产生的双糖，也就是我们说的蔗糖，把它转化为低聚果糖。低聚果糖就是一种短链的膳食纤维，我们科学界给他起了一个名字叫益生元，为什么呢？它是益生菌的粮食所以叫益生元。
其实我们现在全中国全世界的人都知道益生菌是人体不可缺少的一个非常重要的营养素，没有它人就会得病。但是我们都不知道，用什么东西来喂益生菌，我们的益生菌才不至于会出问题，或者是灭绝，我们人体特别是我们肠胃里面的益生菌它跟我们社会上的动物和人一样，当你不给它提供好的环境，当你不给他提供好的食物，他就慢慢灭绝。你给他提供好的环境给他提供好的营养培养基，或者说它的粮食，他就代代繁衍，他就一路非常的平衡，这个平衡实际上是有益菌占多数，中性菌占一少部分，有害菌占最少部分，这个时候身体是最健康的。消化吸收排泄一切都最好，达到一个最佳的状态，这个就是免疫力最佳，所以人基本上不容易得病，而且基本上得不了慢性病。所以我们公司大概用了18年的时间，开创了中国在这个领域里面的应该讲是拓荒者，开创了大规模的发明专利，我们申请了中国发明专利，全球发明专利，制定了中国的食物低聚果糖的标准品，还制定了低聚果糖国家标准，以及全球标准品的对照组。
我们一直在想，我们要把这个事情更加深度的大规模的进行产业化的话，我们的技术研发体系要更加加强。怎么加强？我们需要一大群搞生物医药研发的人，特别是搞生命科学研发的人，特别是对菌群、对细胞、对酶工程、对消化道、对糖化学这一系列的生物技术深度理解的科学家，我们才能够把这个产业研究的更透。这个时候我在全球一直寻找机会，我就想看到底什么系统的人，什么样的技术，什么样的科学平台的人能协助我们一起来完成这个事情。但是同时他还能够继续有他的业务模式和商业模式，不会给我带来太大的研发和技术的投入，也没有产出这样的话，我们产业成长没这么快，我也怕熬不住。所以这样的话就需要这样研发的团队和技术，刚好我们上市八年来也看过一些企业，虽然有很多很好的企业，曾经也看过一些跟我们公司发展战略不是太吻合，但是效益很好的企业，我们都没有去动心。为什么呢？我们不希望为了并购而并购，所以我们觉得必须是围绕着生物技术生命技术，对人体健康做出重要贡献，真正能解决这个社会的重大社会问题的这样的标的，能够跟我们互补性很强、高度的协同，这样的话共同完成一件伟大的健康事业，我们觉得有意思了。
刚好有一个朋友（广发证券）给我推荐了睿智化学，当时我一看，睿智化学是做化学药物研发服务的。我当时觉得这个事情有一些对口但是不一定很对口，我心里面是这样想的。但是没有想到我第一次见到他们的创始人惠欣先生，他爸爸也在，是原来老科技部的副部长，他是技术派的、是做糖生物的。他对糖生物对我们的益生元，对我们低聚果糖的整个产业链，包括酶工程包括我们用什么样的菌来发酵什么样的酶，通过酶工程如何生产低聚果糖，整个产业链他非常了解。他不但了解还知道怎么应用，他还知道中国非常需要这个产业要大规模发展。所以当时我们真的是一见如故，然后我才知道原来睿智化学并不仅仅是做化学药的，他最重要的是做生物药研发服务，只是他的名字叫化学药。而我说这个名字很容易误导，然后我就问他，到底化学类研发服务收入和生物类研发服务收入的比例是多少？他告诉我，生物类研发服务收入的研发比例占60%，化学类研发服务的研发比例占30%左右。
我们更加深入了解到睿智化学原来是一家以生物药研发服务为核心的，化学药研发服务为起步，但是现在已经是生物药研发服务为核心的医药研发服务公司，同时还帮合作伙伴在这个基础上，进一步做生物药的生产包括定制服务。
因为益生元这个产业整个中国是从无到有的，我跟每一个我的合作伙伴我都需要跟他做整个产品配方设计。这一块的整个产品配方设计的话，跟我们睿智化学做的医药的CRO研发其实基本上是一件事情。只不过我跟他们有什么不同呢？我们帮我们的合作伙伴把产品配方研发完了以后，我是以提供我们的核心产品益生元的原料B2B给他，来获取我长久的价值回报。他是通过产品的研发服务、配方设计、工艺流程的开发，来获取研发服务费。我们两个的收费体系不一样，但是商业模式基本一样。
我们现在大概两亿多将近三亿的营业额一年。这样的话这个模式跟我们睿智化学的CDMO和CMO的模式也是异曲同工。后来我们就认为量子高科从生物技术的营养制品全面进入到生物技术的医药研发服务，生物技术的医疗技术的研发。甚至到将来通过生物技术整个研发体系支持整个大健康产业的发展。这个是量子高科长远发展的一条主线，也是我们的核心战略。
我们是一直在沿着我们自己最核心的基因，也就是生物技术，不断的进行升级、进行换代，是这样的发展方向。所以我跟睿智化学的惠欣先生达成高度的共识。所以我们经过这一年多的恋爱以后，我们虽然经历了政策不确定，然后重新开始。所有这个过程，可以这么讲，如果双方没有坚定的价值观相通，同频共振然后高度认可，没有信仰般的承诺，我想可能都不一定能走到一起。
2、问：未来跟睿智化学如何协同？
答：从协同上来讲我认为睿智化学的整个业务跟量子高科原有的业务合并起来计算的话，大概有十几个亿。去年我们两家公司合并起来的营业额将近12亿。这样的话（约）80%来自于睿智化学，（约）20%来自于量子高科原来益生元的业务。在这种情况下，我们肯定要集上市公司的全部力量，要以睿智化学的生物医药开发为核心，要快速的在这个领域里面做强做大，通过CRO、CMO快速的做强做大，在生物技术领域里面，在生物医药技术领域里面，掌握真正的核心专利技术。为全世界在这个领域里面好的合作伙伴进行深度的合作，这样的话同时带动我们原来这一块益生元的业务，也能够快速发展。因为睿智化学在全世界都是以欧洲美国的客户为主。而我们原来的业务是以国内的大客户为主。
通过睿智化学的业务的快速发展，可以带动量子高科原有的益生元业务走向美国走向欧洲走向全球。我们还要在睿智化学现有的业务上进行纵深的大规模的发展。上市公司现在的主营业务应该说就是CROCMO为核心的大健康产业。至于怎么发展，我想继续深挖国际市场，同时马上布局国内市场。然后在这个领域里面的话，还是要坚持以研发以核心技术来驱动整个产业的发展。我想核心技术的发展其实最重要的还是机制，所以我们必须要在未来的整个人才布局上，特别是目前睿智化学人才梯队上要逐步加大投入。广揽天下英才，不断完善我们的企业管理机制，在现有业务发展基础上，不断的拓展在CRO、CMO里面新的业务板块，为生物医药产业里面能够做出独到的贡献，这就是我们的想法。
3、问：是否制定了五年战略？
答：未来五年，我们应该讲现在还不能够说这个战略就定局了。我想未来的三年我们以生物医药研发服务为核心驱动力，进入到微生态营养产业，微生态医疗产业、医药研发服务产业，这个大健康的生态圈是我们的核心。生物医药的研发服务应该会更加侧重一些。
4、问：公司在并购完成之后可能会组建四个事业部。现在在这方面进展如何？
答：事业部的情况是这样，一个企业顾客不同提供的产品和服务不同的话，他应该要分开业务板块来进行管理，我们认为生物医药的研发服务是一个非常独特的业务板块，我们应该把它变成我们上市公司核心的事业部。我们原来的微生态营养也就是我们的益生元这个业务18年了，我们在行业里面非常细分的领域里面我们是绝对的第一。这个业务板块成长空间非常大，它是我们的一个事业部，通过我们量子高科原来微生态的菌群基因技术和睿智化学生物医药服务的研发力量，合在一起以后我们就有了另外一项核心技术就是在生物医药和生物医疗这个领域里面，可以迅速的把一些前沿性的技术把它注入到医疗行业里面去，所以我们又成立了微生态医疗事业部。
这个事业部应该还是孵化状态，是一个为未来做准备的，孵化发展的事业部。所以其实就是分成三个不同的事业部，但是同属于生物医药的大健康板块是这样的情况。另外我们的职能部门和一些围绕这三个核心业务去发展的时候，需要布局的一些比如说投资，比如说支持，这样的话我们还有一个企业发展事业部，他实际上就是支持这三个业务板块的。
5、问：睿智化学在布局国内市场方面，有什么计划？
答：睿智化学服务全球顶级的前二十名大药业集团公司的经验非常丰富。他们非常前沿的生物医药CRO、CMO的技术力量其实完全可以开放给国内的大药厂，大的医疗机构来做医药研发服务。最重要的是要有一批跟国内法规对接，跟国内客户对接的这样的团队来把它本土化。我认为另外单独建立一个专门为国内来做CRO、CMO的团队，在睿智化学现有的技术上，扩大国内业务，这个事情我想应该是一个完全可控的，而且迅速可以转化的增长点。这一点来讲的话，量子生物过去的B2B业务主要在国内，我们将近有五百个以上重要的国内大客户的合作。这样的话我们把我们在国内的大客户合作的经验立即可以复制到睿智化学新的国内业务里面去，互补性会很强。
二、对睿智化学董事长惠欣先生的采访内容
1、问： 您是怎么看CRO行业目前发展的趋势？
答：CRO行业在中国也发展了十多年了，所以说现在CRO行业是得益于创新药物整体的市场发展，尤其是国外市场过去几十年当中一直成熟的CRO的市场，很多的国外的药厂都习惯于把新药研发当中的部分或者整体的作为解决方案外包给具有一定支持和能力的CRO公司来承接。尤其是这几年国内的市场创新药物的研发突然间势头很猛，所以包括我们也看到了最近几年国内的客户在这方面的需求越来越旺盛，现在整个CRO服务的市场整个的产业链越来越完整，而且是延伸的越来越快。毕竟是比较少的CRO公司具备全产业链的能力，所以在这个当中就会看到有些企业包括CRO企业和CMO企业通过横向的合作，目的是给客户提供一揽子的解决方案，这样更有效的提高了研发和外包的效率，降低一定的成本。所以在这块来讲我个人感觉CRO这个行业，包括CMO这个行业在中国，包括在全球市场今后几年的增长是十分可喜的，而且是有保障的，可以持续的增长。
2、您CRO行业核心竞争力主要体现在哪些方面？
答：CRO行业实际上跟中国整个经济是有很大关联度。当初的CRO竞争更多是降低成本的竞争，主要是人力成本价差的竞争，这就是为什么第一代的CRO公司在中国都是以化学合成服务为主的，因为这是门槛最低、劳动密集型的行业。当初的工资的价差跟国外的相比，价格差距非常大。但是在过去这十年，尤其在过去这五年当中，我们看到了这块的市场发生了剧烈的变化。第一，整个CRO的竞争如果只靠打价格战是不能长久的，而且同时中国经济的高速发展，包括成本的价差也发生了很大变化。所以CRO公司整体的成功与否应该关键的核心竞争力在于你是否掌握了一些核心的技术，是否拥有一支比较有战斗力的人才团队。这就是为什么我们睿智这一块，当然现在是量子的一部分，睿智在过去几年当中我们明显的看到了我们的生物业务从十年以前零到今天占了我们整个CRO业务60%以上，毛利更高，生物业务一个核心的要点就是人才加核心技术加自动化设备这样的解决方案为客户提供一系列的解决的方案，为他们的新药研发保驾护航。所以从这点上来讲，包括现在的客户对整个CRO行业的核心能力的要求，尤其在技术方面细分市场的技术能力方面的要求越来越高，这也是我们量子睿智一贯贯彻的发展宗旨，那就是科学为先，技术为本，全球运营，卓越品质，这样的理念在这个CRO市场上才能确保你有竞争力，才能分得更多的市场份额。
3、问：公司跟药明康德之间的竞争优劣？
答：药明康德现在是一拆为三，刚刚在A股上市的药明康德，当然他也是新三板合全药业的控股股东，同时在香港上市的药明生物，主要是包括了大分子的业务。量子的睿智化学，我们是全部的产业链大分子、小分子、CRO、CMO业务都在一个公司下面。我们现在CRO里面的生物业务是占了60%以上的比重，而且这几年的发展速度非常快。跟药明在某些细分领域当中的话，我们应该是具有很好的一定的竞争力。当然我们的CMO业务跟药明来比的话，现在相对来说，包括药明生物和药明康德合作合全药业相比的话，这块我们相对的份额比较小只有20%多一点，所以这块也是我们现在觉得目前是有最大的市场机会的一块业务。因为的确在MH上市许可证制度的促进下，尤其是国内客户初创企业对于大分子的生产，对于包括高端原料药，包括最终的这些产品这块，产证分离以后落户的需求非常旺盛。所以这块我们觉得对睿智来讲有很大的发展潜力。
4、问：跟同行业竞争对手差异化竞争优势体现在哪？
答：差异化竞争体现在以下几个方面。第一，我们跟竞争对手比的话，关键是做CRO服务的话，客户为上，现在的客户群也发生了很大的变化。我们也看到了国外的客户从传统意义上的大的药厂为主的一个客户分布到今天有一大批的初创的中等规模的一批药厂蜂拥而起。所以在这个方面非常重要一点就是我们也要建立一个核心的竞争力，核心竞争力的前提在于你必须在客户需要得到这样一个开发能力的过程中，在某些细分领域能够为客户提供更多的全方位的一揽子的解决方案。换句话说就包括像国内客户这块的一个市场需求一样，你要做别人不能做的事情，或者是做比别人做的更好的事情。所以在这个领域当中我们还是有一个战略，第一，生物业务是作为一个开道先锋，因为生物业务里面包括了我们新的靶点的确定，今天很多都是要做新靶点，新的生物的机理。第二，就是包括像大分子的抗体的研发，我们现在睿智这边做到了全技术覆盖。不管哪一种技术能够开发出新一代的抗体的新的产品，我们作为一个CRO的服务单位要具备全方位，全领域的能力。第三，一定要给客户一个理由，为什么要跟你合作，除了品质保证，人强马壮以外更关键的是需要有核心的技术。核心技术包括先导的比如像化合物的一些开发技术，比如说一些新的能力如何帮助客户筛选新的靶点。现在的客户很简单，不是因为他有了钱以后便宜了才找人外包，而是因为他从一开始拿到钱以后他就要找在这个领域里面最值得跟他合作的人一起合作，帮助他解决问题，提供一揽子的解决方案。
所以从这点来讲睿智化学在这方面有很强的渗透力，因为我们80%以上的业务是和海外的这些客户合作，尤其是一点如果你们最近也看了。我们过去一年当中陆陆续续也发布了一系列的报道，新闻报道，里面提及了睿智化学跟美国安德森肿瘤医院，跟美国加州大学旧金山分校，跟美国最大的私人研究所（HHMI）、麻省总医院，顶尖的这些研究所，这些顶尖研究所里面的大牌科学家、实验室合作。所以这个对于睿智后续的发展，科学为先，技术为本，我们讲的底气就在于这里，就要掌握新一代的技术，新一代的靶点，能够在下一轮的竞争当中，就像肿瘤免疫一样。目前睿智这块拥有肿瘤免疫全方位的模型，疾病筛选这样的平台，最好的试金石就是国内客户，因为国内客户只有你提供他所需要的，但是他又找不到更好性价比，更好合作方的单位他才愿意跟你合作。像这块肿瘤免疫的业务对于睿智来讲已经培育了整整四年了，但是今天开始放量。
所以我们今天睿智在做的两件事情，第一，在过去一段时间中培育的这些顶尖的技术储备，如何的在扩大市场份额的情况下把饼做大，因为80%的利润来源于20%的秘密武器，所谓差异化的竞争的东西。同时也在准备为下一个风口，下一个会领先的这批企业或者技术或者一些疾病领域做更多的储备。比如说我们最近看到肿瘤免疫以外大量的资金投到了五官上面，就是上半身，你的脸部上面，耳鸣，眼部疾病，包括帕金森，老年性痴呆症这些疑难杂症，都成为了资本的下一轮追逐的对象。这些资本的投向就给了我们一个清晰的信号这将是下一个风口，在这方面睿智如何做好最充足的准备，为后续的竞争能够抢得先机，在这点上面我想这是最重要的一个差异化的策略。
5、问：CDMO这块公司是如何规划的？
答：CDMO我们现在分成两部分，第一我们的大分子（就是抗体的），跟药明生物对标的这一部分业务，药明生物这块分成两部分，一部分是抗体药物的研发，我们睿智的CRO里面一块也有，包括后续的生产。研发这块实际上我们现在的力量非常强，而且市场的占有率，口碑也非常好，我们这块抗体的后续生产这块市场机会太多了，尤其是国内市场，我们现在主要是国内市场，因为这两年投资国内大分子的新药研发资金的投入是大量的投，往往你看到现在很多中药厂都跨界收购大分子企业。但是同时大分子的生产企业第一投入大，第二门槛相对比较高，尤其是专心致志做大分子生产服务的专业机构很少，除了药明生物以外，除了勃林格殷格翰这是跨国企业以外，少量的还有几家，还有一些属于又做开发又做服务，这不算是纯种的CMO业务，因为他主要还是做开发为主。这块我们睿智来看，我们现在手上订单很多，关键是执行，执行的一点是口碑很重要，质量是关键。因为到了这个份上，开发阶段的时候，每个客户都希望这些项目没有任何问题的能够迅速的推入到临床阶段，进入临床，能够顺利的快速通道上市。应该说睿智这部分从2015年开始布局这块业务，目前的整体基数还比较小，但是发展的速度会非常快，因为手上订单充足，但是挑战在于建立更强大的一支团队就是这个团队规模的扩张。
对于小分子的药物生产这块，国内来讲相对竞争就比较激烈，主要之前都是集中在原料药上面，中间体上面，尤其是传统意义上跨国大企业进入中国二十年这个原料药的中间体的采购都已经形成一个体系。所以现在的话我们的策略还是回到了上市许可人的制度所带来的后端的商业化生产的机会，因为你做前期很多的业务吃力不讨好，费了很多力关键点是拿到后续的临床二期三期和商业化生产的订单。所以在这块当中睿智也已经在积极的开展，尤其是跟一些中型规模的一些初创企业的商业化生产，尤其跟国内客户的上市许可人制度的最终产品落在睿智这方面的合作做出更多的合作。除此以外就是在小分子大分子领域当中，包括我们也在进入会考虑一些高端的，特殊的一些药物的生产平台。比如我们也在考虑像多肽药物，最近也看到这个市场非常大，一百二十亿美金，合全药业也在进入这个领域。包括像ADC这些新的一端，但是ADC就是大分子小分子都有，最终是结合的，这些差异化的。因为传统的中国大量的GMP工厂这个生产设施是不符合这一类药的生产，所以在这个当中我们也希望能做到弯道超车，能够在小分子和中分子的CDMO的业务当中能够发力，能够取得更多的市场份额。
6、问：预测下睿智CDMO未来三年的成长性？
答：CDMO的成长性第一，我觉得我们有足够的底气在这几年的发展当中第一，我们现在CRO的布局是越来越完善，传统意义上从100%低端的化学业务到十年以前我们进入了生物的领域，而且是十年磨一剑，因为化学业务一开始你的毛利很好，但是越做越低。但是生物业务的积累是人才加核心技术加设备，所以他的原则就是一旦发力的话，像我们现在毛利率更高，整个发展的速度更快。当然我们的化学业务现在也在转型，转型就是从以前输出人，到今天是以技术方案来吸引客户跟我们合作，包括一揽子的如何帮客户做新药。所以这块的CRO的业务发展，第一，我们觉得是非常有保证的，而且会保持现在这种高速的发展，产品结构的优化会继续的维持下去。产品结构的优化就决定了不管成本怎么变，汇率怎么变，我们的毛利率会继续的往好的方向继续提高。第二，我刚才提到现在我们CDMO业务，我们销售将近十亿规模去年是，但是我们的CDMO业务只占了我们20%，你看看药明的时候他达到十亿规模的时候，他的CMO业务占的比例已经高很多了。所以说对于睿智来讲，要想保持一个快速发展的势头，我们的CDMO业务发展一定要发力。
这里面基于两个底气，第一，我们的生物业务虽然基数低，我刚才讲了订单充足，关键把他做好，我们现在不想也不希望跑的太快，因为太快还有一点你犯错误，犯错误你就没机会了，今天是千万不能犯错误，一定要做好。但是这块手中的订单，这块的预见性，我们觉得在今后这几年当中市场的需求很旺盛，我们先不考虑国外市场，因为只有国内做好了，有口碑了，有知名度了，国外客户是自然而然会看中跟你来合作，因为你具有产能，具有整个的体系。
第二点，我们的小分子这块，就是我们CDMO包括我们一些新的多肽整合业务目前来看通过这几年的积累，我们后端的项目越来越多，后端的项目就是说临床二期，临床三期，甚至说在今后一两年当中会商业化生产的这些项目越来越多。因为我们都知道做CMO业务关键是你要抢后面的业务，但是后面业务没有人是会让轻易的插队，你必须要从前期培育。以前是临床的时候你插进去，现在甚至就是要从一开始做这个项目的时候就介入。
7、问：睿智化学跟量子合作的契机？
答：第一，我们睿智也是尚华医药一部分，从2013年退市以后应该也经历了一段时间，因为我们退市的时候也是TBG一起，我的原始股东一起来参与退市的。从基金角度来说每三年他要考虑退出问题，他2007年投我们的，2010年我们美国上市的，2013年私有化又参与了，到2016年，2017年他又想下一个退出。但是因为种种原因我们在2016年的时候就决定了我们睿智放弃IPO的方式，希望能够通过跟上市公司的资产重组的方式来进行这样的工作。所以跟量子也是因为机缘巧合，我们在接触当中，尤其跟曾总，我觉得建立了很好的默契和革命感情，有时候这个东西也是看缘分。另外一点我个人的看法，因为睿智在整个的发展过程当中一直是一个内生增长，到我们目前为止从来没有做过任何一次并购。所以我觉得寻找一家像量子这样的企业，像曾总有这样的情怀想把这个大健康事业做大，而且具有一定的互补性，因为不重叠，对业务的发展来讲也会有很好的好处。所以在这个过程当中我们也最终选定了跟量子一起合作，当然这个重组过程也经历了很漫长的过程，但最终应该说还是如愿以偿，成功的完成了这个工作。
8、问：那么未来跟量子战略上怎么去协同？
答：量子和睿智这块的业务应该具有很大的协同效应。包括是在市场上，睿智的业务主要是国外市场为主，包括我们在国内业务上面应该要更多的发力，更多的市场份额。量子的国内业务做的更好，国外业务市场拓展可能还可以推动。除此以外我们很多的业务比如说肿瘤免疫各方面的业务当中有很多的一些科学的重合性，这个方面关键点是什么，为客户也好，我们的合作伙伴也好提供更多的一些技术解决方案，在这方面我们也觉得有很多的一些可以想像的空间。当然目前的前提是各自把现在的主业做好，主业做好先做加法，要把CRO，CMO业务做好，把益生元做好。第二，把传统的像CRO，CMO业务重点发展国内业务，比例要提高，机会很多。像现在有一块可能放在国外业务，后面有更多的机会当中怎么去更好的融合，优势互补，能够充分发挥各自的优势，能够开创一片新的天地。我这个人还是比较喜欢尝试一些新的东西，就像我们过去几年当中生物业务的转型一样的，整个发展过程当中。我觉得在整个大健康的领域里面应该说有很好的一些发展机会等着我们去挖掘。
9、问：睿智这块会不会为了提高竞争力,考虑收购合作的方式？
答：到今天为止睿智没有做过外延式的并购，但是成为量子的一部分以后有了上市公司这样的资本市场的平台，如何在睿智的主业CRO，CDMO主业里面如何在今天这样的市场格局下做的更好，发展的更快。所以这方面我想一方面我们会按照刚刚讲的思路我们如何能够做大做强CRO，使我们CDMO这块业务发力更大。但同时我们也会根据具体的情况来采用不同的手段，目的也是能够补短板，增加我们的核心竞争力，能够使这块业务更大的发展。所以这也包括了更多的投入，包括了内生式增长，也包括了在一定条件下看看是不是有其他的一些外延式并购的机会。但是我们不会为了并购而并购，因为现在的策略点已经很明确，在这个过程当中如何的能够更快的去执行好，看自己建还是合作还是什么方式更能够满足我们的要求，所以这点上面我觉得我们也是会考虑所有的选项。
10、问：人才战略方面，会有什么样的激励措施？
答：第一点，睿智从一开始成立，从2007年引进第一家投资者以后一直是采用股权激励的方式，包括2011年美国上市，2013年我们私有化以后，退市以后也是采用了股权激励的方式，包括这次重组前我们也公告了为什么一次性股权激励费用的结清。这次的重组方案当中我们也充分的考虑了骨干员工的股权激励问题，包括了这次重组方案里面有一个叫上海睿钊，这个就是我们员工的一个持股公司。当然我跟曾总都深刻的意识到，尤其是我们服务行业人才的持续激励是非常重要，所以包括曾总也是不止一次的提到今后如何利用上市公司的平台能够更好的做好人才的激励。但是目前来讲这个睿钊这块已经是作为我们这次重组方案当中的一部分，后续我们也会根据情况，我相信会推出更多的激励，留住关键人才，招募关键人才的一些措施，这样的话使得我们这些员工能够成为我们重要的事业合伙人，重要的量子的伟大事业的一分子，这个非常关键。
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