调研问答全文
量子生物 (300149) 2018-08-16
Q1、收入版块细分结构具体为？
17年睿智生物类CRO占整个收入的51%，即4.8亿左右。这其中又分成三块：药理药效学研究、药代药动毒理、生物药研发（即药代药动、药理药效和大分子研发）。化学CRO业务2017年占比34%。整个CMO（包括大、小分子CMO）这两块2017年占15%左右。
Q2、两个公司未来在董事会层面的资源投入？
第一、目前按照事业部原则管理；微生态营养事业部设在江门，营销在广州，杨新球常务副总裁是负责人；二是睿智化学作为独立的医药研发服务事业部在上海，由汤炜博士担任总裁；三是微生态医疗事业部，以广州为主，广州生物岛有个量子医学研究院；四是企业发展事业部，由曾宪维总裁亲自负责。
第二、惠欣担任了上市公司的副董事长，也是承担了更多的责任，要从上市公司层面考虑资源的整合和投入。
睿智化学层面有自己的董事会，负责决策睿智的日常事务：惠欣继续担任睿智化学的董事长，同时从7月31日起担任量子生物的副董事长；汤炜博士继续担任总裁同时也是睿智的董事成员；另外一位睿智的董事是量子生物的董事长特别助理张建浩先生，他也有医药行业的资深从业经验。整体原则是，每块业务保持原有的独立性，同时为了更好的发展也要整合资源，这两天微生态的技术团队就来到睿智化学做技术交流，这当中会有很多的资源共享。
第三、资源分配。资源分配的原则是根据哪块业务有增长潜力、哪块有瓶颈来做具体的规划。睿智目前主要是固定资产投入，CRO业务至今为止都是内生增长。从内生增长来看，CMO目前只占大约15%，这块是要补短板的。重组项目做了1年半，已经过了磨合期，不管外部环境如何起伏，我们都踏踏实实做实事。资源、管理方面整体会配合的很好。除了做好自身的业务，如何有新的亮点。量子生物不单是做医药研发外包业务，微生态营养、医疗应该是多箭齐发的，关键是如何提高盈利、增速保证。
Q3、CRO/CMO的人均创收分别是多少？
我们2017年数据是人均产出是48万元/人。CMO没有做得很好，某种程度非但没有增加反而拖了一点人均创收的后腿。以大分子CMO为例还在努力扩招人员，因为必须要形成规模和体系，要储备人才。
我们的生物类CRO人均创收远超48万，化学CRO略低一些，化学合成现在基本只做高端的业务。化学CRO的固定成本比较高，劳动力密集型，而生物类CRO是靠设备加人员加技术化。CMO是人员加机器，机器是大部分投入。前期生物类业务做的苦活累活是为了确保有竞争力。CMO做的前期工作是希望客户不要跟丢，我们强调无缝连接，因为CMO弯道超车、中间插队不现实，还是要跟着客户一起成长，我们有储备，同时也要把产能跟上。
Q4、客户中间切换的可能性大吗？
在谈判时客户会进行筛选，但谈好价钱落地了就不会变。能报临床、进I期，对客户很重要，一旦决定做就会全力以赴，客户都想加快。
Q5、客户结构是怎样的?
17年人民币结算大约占20%（不等于都是国内客户，也有海外客户用人民币结算），约80%是外币结算。大分子CMO基本以国内客户为主。化学合成业务方面，我们主要做海外业务。十几年前睿智化学靠大的药厂起家，当初客户集中度非常高， 75%以上收入来自大药厂，到现在最大的客户只占5%-7%，分布比较均匀。这样的好处是任何客户的流失都不会对睿智化学有任何的风险，可以提高的是，每个客户有更多的潜力可以在睿智化学花更多的钱。所以是双向看的。前十大的药厂主要是做成熟的业务，做创新的东西我们主要靠波士顿、湾区的一批创新企业，我们在波士顿的口碑非常好。但当初的一个遗憾是没有抓住他们的CMO业务，现在在抓他们的CMO。但我们在CRO方面帮助了很多类似Angios这样的客户，建立了不错的口碑。现在这些人员每到一个新公司基本都是从睿智开始做Biology FTE，新的靶点新的建设。湾区旧金山的市场对我们的认可度非常高。我们需要提高的一点是，要提炼出更多标准化、可复制的业务：如肿瘤免疫、细胞株筛选、DMPK药代药动，这类高质量、高性价比同时市场需求高度一致的业务。像肿瘤免疫，三年前我们做的时候摸着石头过河，现在则做成了黄金标准，毛利率高，这块是CRO赚钱的地方，但这块做好的前提是前期的技术储备。
对于CRO业务，我们需要提高的2点：1、提炼出更多的成为风口的、标准化的CRO业务，卖给更多的人。2、在市场营销方面，团队跟同行比有很大的差距，第一专职做BD的团队建立比较晚，是2-3年前才开始建立的，第二规模也没法比。这就造成了现在美国客户占海外客户的80%，美国客户有90%以上是在波士顿和西海岸，广大的中间地区还待开发，包括我们的大公司、大客户的比例，跟以前高峰时候相比，采购金额还是小的，有很大的增长空间。欧洲和日本加在一起还不到百分之十几，我们最近在欧洲增加了营销团队的配置，日本也从以前卖化学到现在卖生物类，因为日本也在大力做生物药但起步比较晚。我们要把标准化业务成为CRO业务今后几年成长最重要的推动力。
Q6、回头客户的滚动比例多少？
70%-80%，这几年波士顿150多个客户基本都是回头客。现在需要做的几点，1是地域上加强；2加强医药巨头的跟进。
Q7、客户最后药没成功等其他原因，后期没有合作的比例高吗？
有但是不多。这些人去到别的公司，还会找我们。临床前失败的有，失败之前2-3年已在睿智花了几百万美金。如某项目失败后，团队3个人：CEO、生物负责人、化学负责人分别去了3个公司，现在为睿智带来3家新客户。现在美国初创公司至少能融到2-3千万美金的资金，这些客户短期内不会有财务风险，而且这些客户背后都有VC，会有失败，但这些失败会衍生出更多机会，他们认为这些失败是可以接受的。所以这点没有担心。
Q8、同行临床CRO龙头的增长来自国内市场，临床前CRO未来在国内的发展前景如何，我们如何开拓？
我们非常重视国内市场，但临床前CRO不能只寄希望于国内市场的潜力，国内市场的热点经常变。基本现在国内临床前CRO企业都是讲为全球研发，没有说只做中国市场的。做创新药肯定是做全球市场。判断临床CRO含金量如何，一定是看海外市场多不多。通过短期的战略合作很热闹，但长期是否能成还有待观察。CMO也一样，虽然MAH有帮助，但大分子业务是否能做好要看海外。海外临床高度集中化，而且基本是跟大药企outsourcing捆绑式的战略合作。临床前CRO，国内今天的热点在海外看是2年前的热点，如肿瘤免疫。为了与时俱进，我们在旧金山实验室招的都是博士，旧金山人很贵，我们把那里定位成：睿智面对全球的一个创新中心，要把好的技术消化吸收。这几十个人的主要任务是引进、消化、吸收、再创新、再集成，发扬光大。他们要带领国内的2千人怎么做大做强，这点非常关键。CMO业务也是面向全球的，临床业务如何利用国内的优势，睿智这块业务现在没进，但我们肯定会做，比如一开始的临床样本分析。另外重要的一点是睿智跟医院合作，抓住医生的心，就掌握了创新的源泉和资源。
Q9、人员的业务结构？
大约1300人的研发团队，都是CRO；小分子CMO大约250人；大分子CMO大约150人。近几年人员规模没有怎么增长，人的成本无论如何要控制在25%以下。如睿智药代药动业务，价格是美国的一半甚至1/3，速度比人家快一倍，毛利还高，这就是我们的竞争性优势，10年以内美国也很难追得上。1）人均产出越高，原则上业务含金量越高。2）毛利润的增长要超过人员增长和收入增长，因为收入靠人堆出来的，包括化学业务，现在在做很大的调整。海外很多将是智能化、自动化，以后不需要这么多人去合成，所以我们现在强调化学业务里的技术比例，像计算机化学、结构生物学、碎片库等技术驱动的业务收入是否能占到我们以后化学收入的一定比例。
CMO的投入是因为有要满足客户需求，但CRO的很多投入是为了未来的整体产品的收入组织结构的变化能够做应对的方案。实际“CRO是用人堆出来的“概念，是国内十几年前的概念，国外是靠技术，少卖人。我们生物类已基本实现少卖人了。未来卖标准化的解决方案，CRO业务2点很关键：1）最赚钱靠标准化业务，但标准化业务不代表是最先进的，而是一定成为了风口一段时间。2）要卖的更多，提炼更多的标准化。睿智现在生物类的业务，很大一块是新业务——新的靶点、新的技术。
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