调研问答全文
新希望 (000876) 2019-06-29
一、投资者参观乐山新希望农牧有限公司井研县金峰种猪场并与公司管理人员现场交流 新好科技有限公司川南区总经理严帅结合金峰种猪场设计图，介绍了金峰猪场的设计规模、场区构成、生产流程、建设进度、及后续投产计划，并围绕川南地区疫情防控形势等问题介绍了相关情况。
金峰猪场设计规模为6000头父母代种猪存栏，年产仔猪约15万头，整个场区包含4个妊娠舍、2个产房、1个后备舍，所产仔猪在当地100公里范围内交由农户进行合作放养育肥。猪场配有现代化的防腐蚀型彩钢瓦、新风系统、粪污处理系统，以及3万立方米的废水氧化塘，粪污处理过程中实现干湿分离，污水经过处理后达到国家级农灌标准，可以直接用于灌溉，干粪经过发酵处理后转化成有机肥，可以用于水果花卉等种植。在猪场周围都有专门的铁丝网，以防有其他动物闯入，增加疫情风险。金峰猪场目前已经接近竣工，近期即将接受验收，大概再过1个多月就可以进猪生产。 四川近期虽有个别区域有疫情爆发现象，但公司没有遇到什么问题。首先是因为公司在川南区域的猪场大多是近一两年内新建的，从建设一开始就坚持了较高的防控标准，虽然当时这些标准并不是专门针对ASF的，但是相比行业里一些较老的猪场，肯定防疫能力也是很好的。其次是在ASF爆发之后，公司也制定了一系列的防控措施，不仅包括对公司自己的种猪场的防控，也包括对合作放养户的防控。现在公司对区域内的合作放养户，甚至都做到了帮助他们定点采购肉菜然后送上门，以减少农户因生活需要频繁进出猪场的情况。
二、投资者参观新津县成都希望食品有限公司新厂区并与股份公司高管现场交流 首先，成都希望食品有限公司常务副总经理班明龙带领投资者参观了新厂区的环保处理区、深加工食品生产线、产品展示区，介绍成都希望食品的相关情况。其次，由股份公司高管与投资者现场座谈。
问答交流环节：
（一）养猪业务方面的问题
Q1：公司在2018年只有250多万头出栏，到2022年的规划目标就达到了2500万头，看起来距离还很远，靠什么达到目标？
A：2500万头猪，落在实处就体现为一个个猪场，像今天大家在井研看到的能生产15万头仔猪的猪场在公司里算是比较小的，现在常见的项目规模是30-50万头，在一些条件适合的区域还有100-200万头的项目，总共要有几十个项目。 要完成这些项目首先是要有土地。公司目前在运营的产能满产后可以达到500万头了，在建工程还有600多万头，经过内部OA立项的地块可承载的产能超过900万头，其余还没有立项，但合作意向较为明确的储备项目产能约2000多万头。即便是考虑到其中个别项目，到后面可能会有一些合作分歧不能全部兑现，公司所储备的土地也是足够支撑2500万头生猪的。 有了土地就是考虑建设的问题。公司一直以来对内部发展建设都有一个“两个180天”的要求，前面是指董事会公告、项目合作协议生效起，到各种手续办完要求在180天以内完成；后面是指各种手续办完，可以开工建设，到建成竣工也在180天以内完成。由于去年ASF引发的种猪跨省调运，影响了许多项目的投产进度，所以公司现在想尽各种办法努力加快发展节奏，例如使土地获取-施工建设-进猪生产等各环节从串行到部分并行，即边发展、边建设、边生产。 猪场建好之后才涉及到大家最关心的进种猪的问题。截至5月底，公司种猪存栏约12万头，其中曾祖代0.3万头，祖代2.3万头，父母代8.4万头。即使只靠着现有的祖代扩繁，加上已有的父母代，到年底至少可以形成20万头种猪存栏。如果今年下半年猪场竣工较快，公司将尽力把新竣工猪场装上猪，到时候如果自己扩繁的20万头不够用，会考虑三元猪回交（肥转母），以及外购二元母猪。现有的种猪存栏是足以支撑今明两年的出栏目标的，公司也在跟自己的长期战略合作伙伴洽谈更多的原种猪合作项目，会根据2500万头的目标来引进足够的原种猪。 把猪装进去之后就是如何把猪养好的问题。在首席科学家闫之春博士的带领下，公司已经建立起一整套科学生产体系，也包括疫情防控体系。这个体系的传播与复制则是取决于人。像大家今天看到的川南区总经理严帅，就是这样的例子，他最开始先是在其他猪场学习锻炼，过了几年发展到能独立掌管一个项目的建设与生产，到今年前不久，因为他的成长很快、表现出色，又被提拔成片区总经理。现在公司养猪板块约有4000多人，而且每年都还会新招募大学生2000多人，以及其他社招的养殖人员。 最后，支撑这一切土地、种猪、人才投入的基础就是资金了。在这方面公司应该是全行业最有优势的企业之一，公司有超过500多亿的银行授信额度，目前用信比例大约20%，今后为保持一个较好的资产负债率，会均衡采用债券融资、股权融资的多种手段。
Q2：ASF的防控现在做得怎样？
A：去年ASF爆发以来，从董事长到总裁都非常重视，迅速行动起来，实行各种措施。总的来讲是几个大的方面，一个是成立了相应的防控组织机构，制定了各级生物安全关口管理标准和管理流程；第二个是不断进行生物安全防御体系和相关设备的专业化升级，不断的迭代；第三个是采用新的方法，科学的方法和严格的执行，采用检测、精准剔除等各种方法。 如果展开说几点，首先可以说我们的猪场。我们现在的猪场基本都是全封闭的，加上空气过滤的，人在猪场的院子里面是看不到猪的。我们的ASF防治非常成功就和这个有很大关系，因为这种密闭式的猪舍，可以隔绝类似于苍蝇、老鼠、蜱虫这样的传播感染介质。 再说我们的组织和执行。成立了股份公司ASF的防控小组，也成立了生物安全小组，包括经营的督导组，各个业务板块，饲料、养猪、屠宰，全都成立了各自的生物安全，ASF的防控小组。这个组织架构建立确保了这些措施能够坚决执行下去。 再一个就是制定了各级生物安全关口的流通标准，猪场制定了五大类的风险载体，100多个风险控制点，商品肥猪六大类的风险载体，大约是近50个风险控制点，饲料厂60多个风险控制点，这个就是为了加强生物安全，高品质地进行管控。我们现在猪场里还有几千个摄像头，监控这些关键环节，比如这个地方严格规定不能进人，这个智能化的摄像头，只要人或者车一动它就会录像，人不动，没有车辆的进出它就不录像。我们有专门的团队每天都要看监控录像，看有没有异常情况，看有没有违反规定的情况。 还有外部进入物的检测是相当重要的。现在整个外部的污染非常严重，所以我们要针对传染源、传播途径、易感族群，把这三大要素切断传播途径了，把所有可能的因素都切断，关键点一个一个落实到位。比如我们给猪场工人提供的蔬菜，现在都尽可能直接从产地买，然后进行检测，检测出结果安全了，再送到猪场，如果问题有的话肯定不能进场，人吃的东西这么严格的。每个进场的人员，对他的头发、衣服、鞋底、手采样，如果没有问题，才到猪场外的隔离点，隔离24小时到48小时，到猪场内部生活区再隔离24小时，然后再进场。再一个运输车辆，运猪车，是拉饲料的车都是非常重要的载体，我们更换了、或者新增了专用的拉猪车、饲料车。还有各种设备升级，例如洗消中心的建设发挥了非常大的作用，包括建设高标准的洗车站，一个洗车站大概投资300-500万之间，来不及建洗车站的地方就是租用洗车点自己去冲洗，而且不是聘用外部人员去冲洗，而是自己的人员冲洗，最少要两个人，一个冲洗一个录像，看看录像冲洗的情况怎么样，冲洗完之后还要采样，全程有录像我们才认可采样的质量，确保每一个点都能检测到，把这些可能潜在的病毒挡在猪场外面。 饲料厂也是非常关键的环节，我们设置了种猪场专用的饲料厂，由种猪场来管理，也完全按照猪场的标准来设计，设计了洗澡间、更衣室，包括这些区域来进行隔离。所有的原料成品可以做到百分之百的检测，可以确保饲料安全，包括85度加热三分钟，确实有效果，但也要确实做到。我们针对这个环节也有专门的摄像头。 另外我们在全国范围现在有接近20个实验室，全部用的是荧光定量PCI，确保检测的准确性。 包括养殖户的防控也是，帮助和指导升级他们的设施，要求必须建立围墙，饲料进场前在外面也做好消毒隔离，大大提升防控水平。 总体上，我们认为ASF是可防、可控、可战、可胜的。家采用科学方法坚定地执行，非常有信心。
Q3：在当前ASF全国蔓延的形势下，地方政府在项目审批上会不会有顾虑？并因此不批项目，不管防控做得好不好都不批？
A：原来可能有些地方政府，为了多一事不如少一事，发了ASF还要担责，有些政府担心养猪产业会污染，有些担心没有税收，所以确实有一段时间有些地方政府对养猪不是特别的热心，有些省份基本是处于排斥的状态，但是现在ASF进一步的蔓延恶化，我觉得从产业发展的角度来说，地方政府普遍的态度转变了。 首先对于ASF带来的一些负面影响，已经大大让位于他们要生猪保供给的压力，我们觉得无论是中央政府还是地方政府，在这一点上认识是非常清楚的。因为生猪这块的供给量如果不能得到保证的话，猪价肯定控制不了，对于保障民生的需求来说也是一个巨大的挑战，这点中央政府已经多次召开专门会议，很多省一级政府都行动起来了，所以他们在这块的积极性大大提高了。 第二个是ASF确实促进了我们生猪产业的升级，现在像我们这些龙头企业都能做得很好，新希望在环保上面是完全做到了零污染零排放。我们现在是所有的生态环保都是按照下面的模式来建设的。基本所有到我们猪场基地调研过的地方政府，对我们的环保都是非常有信心的。 第三个在税收方面，单独看养猪这个环节是没有税收的，但是有很多其他的效益，我们公司加农户的投资也好，在当地的投资也好，它对当地的GDP也是有很好的影响的，如果采取公司+农户与扶贫的模式结合起来，对于当地完成精准扶贫的目标是有很好的效果，我们现在有很多的成功案例。同时它拉动了很多周边的产业，对于当地的经济作用很明显。对于新希望来说，我们还有全产业链的优势，我们在各个地方现在推的新型的养猪模式里面都强调了“三全模式”—— 首先我们讲的是“全区域”规划，我们现在基本上以一个地级市为一个单元，假如在整个地级市统筹规划产业怎么布局，什么地方养猪，什么地方建饲料，什么地方屠宰，包括生态环保等一整套，很多资源都可以在一起，以地级市为全区域规划的单元。 上面的规划还包含了第二点，就是“全产业”的思想。我们现在基本上形成了一套成熟的模型，比如说200万头猪就可以屠宰，前端有饲料厂，在区位优势合适，符合食品发展战略方向的时候我们可以在当地布局食品深加工。 第三个“全生态”发展，我们希望新希望伴随养猪产业，不仅仅是养猪，而是整个产业生态、环保生态、民生生态。 这种“三全模式”对我们来说，能够一次性解决很多整体布局的问题，同时对于地方政府来说也解决了很多的问题。但到具体的地方，我们也会尊重地方政府的多样化的需求。我们有很多成功的例子，包括已经在建的一些项目，和最近正在谈的项目，比如在广西、四川、辽宁的几个项目。今后我们在各个地方也会按这几个例子来做，效果非常好。
Q4：我们的资金是如何配套的？今后打算怎么融资？
A：行业有一个比较简单的算法，拿出栏头数简单乘以每头1500元到2000元，就是所需的资金。要是全自养就乘以2000元，那2500万头大概就是500亿，如果是完全的农户放养就乘以1500元，就是375亿。我们是一部分自养一部分放养，处在中间，大概要400多亿，我们自己做过测算，今后从我们自己的现金流大概可以覆盖50%，从银行再拿200亿就够了。我们整个新希望六和的授信是有500亿，目前我们用的不到80亿，我们需要资金基本都是一周之内就可以从银行拿到想要的资金，资金对我们来说不是一个压力。另外也有一些资本市场上的融资，比如现在正在推进的可转债项目。
Q5：从去年的250万头，到2022年的2500万头目标，做出跨度这么大的重大战略转变，对内对外的判断是怎样的？
A：最近美国有一个养猪界的权威杂志《National Hog Farmer》，他们发布了一个2018年的全球母猪企业，他们把10万头母猪以上的企业做了一个排行，全美母猪大概是420万头，美国头部11家母猪企业占有母猪大概350万头，在全美母猪里面占80%以上。中国的数据是全国2600万头母猪。而中国现在上榜的11家企业总共400万头，占比15%，这个集中度比美国的集中度差得不是一星半点。所以从国际对比上来说还有巨大的提升空间。中国从肥猪的角度计，全国大约是7亿头猪，我们定的2500万头的发展目标占这个数的不到5%，所以空间也还是很大的。 当然，公司的战略发展也是在不断调整和不断尝试的。新希望最早是做饲料起家，最后并购了六和，有了禽屠宰，形成禽产业链。现在饲料中国第一，世界也是前几名，禽屠宰规模也是国内第一，所以要看下一步的赛道，不能走上夕阳赛道。中国养猪是一个上万亿销售规模的市场，而且现在存在新模式升级的机会，是一个非常好的新赛道。我们从2013、2014那几年，以夏津猪场为样板，探索聚落式养猪模式。在2014年的战略规划中先提出了一个三年养到100万头猪以上的小目标。这相当于是我们从0到1的过程。后来随着自己团队逐渐成熟，养殖技术水平逐渐提高，我们也对自己更有信心，在2016年提出了五年发展到1000万头的目标。在最近两年又不断上调到1800万头、2500万头的目标。这些目标的上调是一个过程，前面几次上调都是在ASF爆发之前的，当然ASF也让我们看到新的机会。
Q6：人才很关键，每年进来新人两三千人，到2022年做到2500万头出栏时，大概需要多少人才？人才又是怎么培养的？今后这么快发展，会担心缺人吗？
A：公司现在典型种猪场大约有4条生产线，就是1万头母猪，加上管理、后勤等工作人员（包含对公司加农户模式的农户管理人员），大约有110-120人。2500万头的目标就需要大约100万头母猪，所以大概需要1万人。 去年我们招了2000多个大学生，现在不到一年的时间，留存率接近80%，在猪场里面，这个留存率是相当高的。公司高度重视人才，他们一入场就采取师带徒的方式，他们毕业半年，从学生到工人的转化，这个非常关键。尤其在ASF的过程当中，只要他认可这个公司再累都肯干。通过传帮带的模式，我们还有标准化的SOP，有五级培训模式，包括所有配种的操作、产房的操作。 以上这是基础员工层面的，到一定程度之后就到主管层面了，我们有一个“青埔计划”来深入学习养猪技术，此外还有管理技术。然后是“黄埔计划”，就到场长级别了，厂长要管一个场，一个场就6000头，就15万头肥猪了，再大点的就是上万头母猪，30万头肥猪，这就是比较大的一个公司。再往后还有“雄鹰计划”，就是聚落总经理的层面，他可能需要管3到5个猪场。除此之外，我们还有公司内部商学院的MBA和EMBA课程，聘请一些专门领域的专家，比如营销、财务上的博士、教授来给他们上课，还有出国考察学习。 我们认为快速发展的公司和行业反倒是不担心缺人的，一个公司不发展的时候才担心缺人，因为人没有上升空间，都朝外流失了。快速发展的公司，会有很多机会，也吸引更多人进来。上半年我们已投产的聚落，大约是400-500万的产能规模，这些人员已经准备好了。这些人都要提前储备。去年我们招了2000多个大学生，包括其他社招的，总共进了3000多人，我们的人力团队是分成19个队伍，几乎把全国都跑遍了，远到新疆都去了，把所有农牧类相关的本科、大专、职业学校都跑遍了，里面畜牧兽医的、动物营养的、财务的都要招。明年可能还要有5000人左右的规模招聘。
Q7：今年350万头目标里面，外购仔猪要占到多大比例？今后外购会是怎样一个情况？
A：今年外购仔猪大概要占到一半左右。后面几年外购仔猪从绝对数量上讲，还会有所增加，但相对比例肯定会明显下降。因为我们自己的种猪和仔猪也是慢慢就跟上来了。
（二）食品业务方面的交流 食品控股所负责的食品板块，处于公司整个产业链的最下游，这里又包括两部分。一部分是主要在山东的几家工厂，做禽肉产品的深加工，像烤翅、丸子、鸡块等等，另一部分以成都这边的工厂，生产美好火腿肠为主，还有新推的这些产品，像小火锅，还有休闲食品。我们这一块一年的收入大概在20亿左右，目前来说占公司整个大盘的比例还不是特别高。另外我们食品板块下面还有千喜鹤的猪肉屠宰、嘉和一品的中央厨房，但不在食品控股下面。 未来三到五年养猪是公司最大的战略，但我们食品板块也是作为探索的一个方向，我们要考虑三到五年以后，怎么承接这个养猪大战略的下一步发展，要从几个方面考虑。 首先我们养出来这么多的猪，一部分我们肯定要自己屠宰，屠宰场要布局，屠宰回来的猪肉怎么卖出去，一部分是当冷鲜肉卖了，还有一部分就需要作为冻品卖。其中我们可以瞄准餐饮，把它做成猪肉丁、猪肉片、猪肉丝，这些产品可以以冻品的形式存在。还有一些像猪头、猪耳、猪脚，可以把它做成熟食。我们用食品深加工的方式结合市场需求，把原料以高溢价的形式转化出去。再通过品牌的宣传，市场的占领，实现整个产业价值的最大化，这个是终端的出口。所以未来五年之后，我们觉得猪肉屠宰，加上肉食品深加工这几块能够做到100亿以上的营收。
Q8：食品板块做ToC业务的话，这个转型是不是需要更多的改变，像企业文化和不同的机制？
A：确实要用不同的机制。我们这段时间也在做这样的研究，因为做不同的机制不同的文化，不同的人，不同的理念做这块业务。 比如说我们现在的产品里面有一款健身鸡胸肉，我们就没有在批发市场、甚至是商超里去售卖，而只是在一些特殊渠道，像健身房，包括KEEP那些渠道，我们的目标人群锁定了。如果还是按照老办法，摆在商超的货架里面，可能只有每天有很多消费者路过，但只有很少一部分人是健身的，会关注到这个产品。
Q9：发展C端的话，对于供销商是怎么考虑的？像直接对接商超的话，会有很多问题吧？很多快销品企业想要从经销改为直供，普遍都表示直销的成本会更高。
A：这个要看不同的区域，采用不同的渠道。比如在四川，我们的美好品牌在四川当地影响力比较高，消费者也很忠诚。那我们在进入一些商超客户，例如永辉、伊藤、红旗时，就不经过经销商。但比如在省外我们影响还较小的市场，比如湖南、东北等地，我们现在打着美好的品牌去，当地消费者也不认，我们就要找经销商合作。比如有个经销商在当地卖方便面卖得比较好，他就找他的方便面渠道，把我们的火腿肠产品给带进去。
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