调研问答全文
新乳业 (002946) 2019-09-10
一、观看公司宣传片
二、董秘介绍公司情况
新乳业进入乳制品行业已有近18年的历史，是通过并购整合形成的“乳品联合舰队”，目前在全国有36家控股子公司，包括14家乳品加工企业、11个自有牧场，另有2个在建的牧场。 新乳业的“新”，可用新鲜、新潮、新科技三个词来阐释：新鲜，体现在我们的战略——“鲜战略”上，这是有别于中国的其他头部乳企的差异化的竞争策略。我们专注在低温品类，从2015年47%的低温占比，增长到目前的约61%，低温产品比重逐步提升。 新潮，体现在我们的产品特性和消费者沟通上，我们将公司的品牌定位为“新鲜一代的选择”，就是要提供符合新时代特色、契合消费升级需求、能为消费者提供优质消费体验的产品。我们也通过线上线下符合潮流的沟通方式与用户进行积极的沟通和互动，增强消费者体验和品牌认知。
新科技，体现在对科技创新的重视上。我们加大了在科技方面投入，主要集中在两个方面：一个是生物科技，包括养殖和研发端的生物科技，另外一个是数字化转型战略。2011年开始启动了信息化建设，搭建了以SAP ERP系统为核心的信息系统，并在此基础上逐步对接和建设了多个业务应用和管理信息系统。今年，公司启动数字化转型战略，将数字化转型上升到战略层面，并落地推进了营销管理、采购管理、质量管理、财务共享、人力资源管理等多个数字化转型项目。创新方面，创新是推动公司发展的核心动力。作为低温产品为主的企业，低温产品消费者更加年轻，年轻消费者对创新要求更高。创新既体现在技术、管理上，也体现在产品和营销方面。我们不断推出创新型产品满足消费者需求，如率先推出的饮用型酸奶“初心”；如用时间定义的“24小时”鲜奶，作为一款低温鲜奶产品，坚持只卖当天，将新鲜做到极致。 新乳业的另一个显著特点是其独特的发展模式，即公司是通过并购整合发展起来的“联合舰队”。在2001-2003年左右进行了第一轮并购。并购之路并非一帆风顺，在经过了7-8年连续亏损之后，才走完了这段最艰难的蜕变之路。在此期间，现任公司董事长（当时的总裁）席刚先生，以其独到的战略思维、个人能力和团队智慧，提出并坚持践行“鲜战略”，为公司带来根本的转变。与此同时，在经过多年的整合摸索、试错、积累后，明确了公司的发展战略，总结形成独特的、可复制的并购整合方法论，推动公司快速发展。2015-2016年进行了第二轮并购，共并购4家企业。这4家企业的整合期相对第一轮并购而言大幅缩短，最快的企业在一年左右的时间就发生很大的变化，慢的也在2年半左右的时间便实现了扭亏为盈，且规模快速发展。
新乳业非常重视产品质量和品质，产品质量是1，其他都是0，坚持将产品质量和食品安全放在首位。同时，我们积极参加国家优质乳工程项目，子公司昆明雪兰是第一家通过国家优质乳工程认证的企业，并且目前是下属乳品工厂通过率最高的企业。我们坚持用更好的质量、更加严苛的标准、更加先进的工艺去做更好的产品，满足消费者的需求。
三、业务交流
1、公司的发展战略有何特点？
公司坚持以低温产品为主的“鲜战略”，重点发展低温鲜奶、低温酸奶；坚持将并购整合作为发展的重要手段（也是我们的核心竞争力之一）；坚持母品牌与区域品牌结合的联合品牌策略。
2、低温产品与常温产品在生产管理上的差异？ 低温产品与常温产品的本质区别是杀菌工艺的不同。 常温奶通常采用135℃左右超高温瞬时灭菌，加热强度高，活性物质保留相较于巴氏杀菌更少，但保质期长，可达6个月，无需冷藏运输和储存。 低温鲜奶是72-85℃巴氏杀菌，低温酸奶是95℃杀菌；低温鲜奶的保质期为7-10天左右，低温酸奶的保质期为15-21天左右，不同的杀菌工艺和包装形式保质期会有所不同。低温巴氏杀菌，杀灭对人体有害的致病菌，更多保留了对人体有益的活性物质，如乳铁蛋白、免疫球蛋白IgG等物质。同时，低温产品需全程冷链运输和储存，温度应控制在2-6℃。 低温产品在生产、物流、市场等方面对管理的精细化提出了更高的要求。比如低温产品需要全程冷链配送，配送频次更高，需要有更强的供应链管理能力；保质期更短、品类更多，对市场把握、预测要求更高，需要对渠道和客户有更强的管控力，同时需要有强大的信息系统支持决策和流程管控。
3、公司的品牌策略？在管理上是否按不同品类品牌设置组织架构？
我们采用母品牌与区域品牌结合的联合品牌策略。在全国有13个主要品牌，包括“新希望华西”、“新希望雪兰”等。我们认为许多地方品牌都是有价值的。通过并购进入新乳业体系的地方的品牌，有的在当地都有几十年的沉淀，得到本地消费者的认同，体现了区域的消费文化和区域人文情感。而且低温产品区域属性比较强，很多消费者会更认可本地的牛奶，尤其是鲜奶，用户忠诚度和粘性比较高。同时，我们会统一统筹全国性重点产品品类在全国各子公司推广和销售，采用相同的包装形式和设计，有统一的辨识度，便于我们把品类品牌做大做强，提升公司的品牌势能。 市场营销这一块，总部按照产品品类进行管理和经营，产品经理负责产品的设计、推广和营销，并指导各子公司进行统一的整合营销；在生产端，各子公司根据总部要求并结合当地市场的需求制定各品类的生产计划。
4、公司目前的并购与历史上的并购有何变化？
相较于过往，公司目前处于一个具备快速发展条件的阶段，战略清晰，并具备较强的投后整合能力。公司有系统的投后整合管理方法，从文化、战略、品牌、品类、技术、管理、市场、营销、人才、机制等方面为被并购企业进行赋能和提升，促进被并购企业的业绩改善和提升。同时，公司在并购整合方面方法论日趋完善，可有效缩短整合期；成为上市公司，也为公司提供了更好的并购方式和融资平台，有利于公司快速发展。
5、公司投资上游的考虑是什么？
随着公司业务量的增加，需要维持自有奶源、可控奶源处于合理比例范围内，并且以低温为主的“鲜”战略，对奶源的品质要求更高。我们投资现代牧业属于战略合作，一方面现代牧业是国内最大的原奶供应商，奶源品质好，符合公司对原奶的要求；其二是稳定公司奶源供应，提高可控奶源比例；第三是现代牧业所在牧场和公司所在工厂的契合度最高，有利于缩短运输距离，提供优质、新鲜的原奶。
6、公司未来的增长动力？
通过存量企业规模和业绩提升实现内涵式增长以及通过并购整合实现外延式增长，是公司未来增长的主要来源。公司通过科技创新、营销创新、渠道拓展和精耕以及管理效率提升，同时通过发挥并购整合的核心能力，有信心实现规模有质量的快速增长。
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