调研问答全文
新乳业 (002946) 2019-12-26
一、 介绍公司基本情况
新乳业是新希望集团旗下从事乳制品业务的一个板块，目前在全国有37家控股子公司；有14个乳制品加工厂、11个自有牧场以及3个在建的牧场，主要分布在西南、华东、华北和华中地区。新乳业的核心特点之一是坚持“鲜战略”、专注于低温产品的差异化战略。并购整合的发展模式是我们的另一个核心特点，也是核心竞争力之一。我们是通过并购整合发展起来的，在2001-2003年进行了第一轮并购。并购之路并非一帆风顺，在克服了种种困难、经过多年的摸索、试错、积累后，总结形成了一套独特的、可复制的并购整合方法论。2015-2016年进行了第二轮并购，共并购4家企业，有了之前并购整合的管理积累，该四家企业在短期内先后实现了经营状况的根本改善。新乳业重视产品质量，我们提出“质量三让步”原则，把产品质量放在比企业发展更重要的位置；重视研发、创新，长期坚持在生物科技、数字化科技上投入资源；2019年将数字化转型列为工作的战略重点，致力于打造以科技和创新为驱动的非传统乳企。
二、业务交流
1、能否介绍一下公司的中长期发展目标？ 我们已有明确的中长期规划，会选择合适的时机披露。新乳业作为新希望集团的一个重要业务板块，未来3-5年我们对自己也有很高的期许。如何实现这样的目标，一方面是存量的增长，第二轮并购的企业已经走上一个良性的发展通道，一些存量公司开始发力，预计未来在存量上面会有一个较好的增长。另一方面是增量部分，我们是通过并购整合发展起来的企业，未来也会通过并购实现外延式发展。未来的并购主要会专注于液态奶的品类，优先考虑在空白区域布局。在合适的时机也会考虑相关品类、上下游产业的并购。
2、公司明年在鲜奶上的规划？“24小时”的毛利率和退损率如何？
鲜奶明年计划有较大的增长，这是“鲜战略”的具体落地。我们会继续通过提升产品品质和服务，突出鲜奶“鲜”的特性，为消费者提供有独特优势的产品。鲜奶的毛利率总体比较好，“24小时”相对其他品类会高一些。总体上“24小时”这款产品退货率很低，处于我们目标范围内。为了控制退货率，我们采用大数据等手段进行精准预测，并加强对供应链和终端管理的掌控力。
3、为什么公司在2010年就定下“鲜战略”，当时是如何决策，是否有阻力？
“鲜战略”是由公司现任董事长席刚先生（当时任公司总裁）提出并坚持践行的战略。席刚先生在当时前瞻性地提出“鲜战略”，是基于为消费者提供高品质产品的初心，是基于消费者对高品质产品的追求以及对行业发展趋势等因素的综合抉择。在推行这一战略时，最初内部确实也有不理解的，但在这一战略得到了坚决地实施、并获得了市场积极反馈后得到了公司的一致认同。后来推出“24小时”这款产品，将“鲜战略”进一步深化，“24小时”通过在成都地区试点，并逐步推广到其他区域，已成为公司的明星产品。
4、公司在营销上是总部统一规划吗？
公司总部会安排一些全国性的营销活动以及制定整体营销策略，比如全国性的广告投放，将品类和品牌作为主要的宣传点，比如“初心”这款产品今年与湖南卫视合作，“活润”这款产品签约侯明昊作为代言人，“24小时”这款产品和国家击剑队合作，以及举办每年一度“新鲜盛典”等。另一方面，各子公司会在整体的营销规划下，结合本地的情况策划一些区域的营销活动，结合地方宣传渠道，进行区域化的营销和推广。
5、公司对明年原奶走势的判断以及对策？
我们根据奶牛的存栏量以及与供应商的沟通，预计原奶的价格明年会小幅上涨。今年我们投资了现代牧业，预计2020年自有奶源（含现代牧业的供应）占比约40-50%。我们已经锁定了绝大部分的奶源需求供应，并通过产品结构升级、内部管理效率提升减少奶价上涨对公司业绩的影响。
6、公司如何监控市场终端的表现？
公司一线业务员在每天拜访门店的过程中会使用手机系统（终端通），利用GPS定位每次门店拜访地点及时间，拍摄陈列前和陈列后对比照片，对每个市场终端的分销、库存、位置、陈列的关键要素进行记录，后台会形成管理日报。销售主管及销售经理每天会在手机系统后台对业务员拜访终端门店的情况进行巡检和点评，查看按线路拜访的情况及终端关键要素执行情况，如发现问题会要求立即整改。公司设立独立的稽查部门，独立于销售部门进行管理，稽查人员根据终端陈列标准深入市场一线进行市场检核，监督市场终端表现情况，形成月度稽查报告。公司销售职能部门会组织进行终端表现交叉检查，通过实地检查和手机系统检查相结合的方式，对终端执行情况进行检查，并匹配相应的奖惩机制。公司高层除定期收到销售部门的信息反馈，也可直接通过CRM系统了解每天各终端的进销存情况，包括各公司、各渠道、各品类的相关数据，掌握最新的销售动态信息。
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